Estimados estudiantes:
Estamos llegando al final del modulo de Marketing y Publicidad, luego de mucho trabajo, esfuerzo y lecturas. Lo han hecho muy bien. Han avanzado en su proceso de aprendizaje y poco a poco lo iran evidenciando en sus trabajos y carreras.
A partir de ahora, estare disponible para responder a todas sus preguntas respecto de como hacer la tarea final. EL UNICO ESPACIO HABILITADO CON ESTE FIN SERA EL FORO QUE SE ABRIRA CON EL NOMBRE: 'TAREA FINAL'. La idea es que todos se beneficien de las preguntas de sus companieros en la realizacion de su actividad personal.
TAREA FINAL: GENERANDO ACCIONES ESTRATEGICAS
FECHA DE ENTREGA: Viernes, 5 de marzo
FORMATO: Diapositivas de Power Point (.ppt)
CASO: El Directorio de sus respectivas companias ha identificado un gap entre el posicionamiento que buscan como empresa, tanto de cara a sus clientes como a sus proveedores, y han tomado la decision de emprender una campania de reposicionamiento de la cual ustedes seran los responsables.
Para ello, les brindaran 10 minutos (por reloj) para que presenten su proyecto en la proxima reunion de Directorio y les han pedido que en NO MAS de 10 diapositivas cubran los siguientes puntos:
1. Rapida presentacion de la compania (mision, vision, valores)
2. Presentacion de cual es el negocio. Tip: Recuerden los ejemplos de Apple y Mercedes Benz
2. Cuales son sus principales segmentos de mercado (publicos objetivos o targets)Tip: recuerden apelar a emociones, estilos de vida y valores
3. Analisis FODA Tip: recuerden que las oportunidades son externas a la compania, no sus objetivos de nuevos negocios.
4. Analisis del gap entre objetivo de la compania y percepcion de clientes y proveedores.
5. Acciones a tomar (marketing mix: partir de las 4P tradicionales y sumar dos mas segun las caracteristicas de su negocio)
Criterios de evaluacion
Se valoraran los siguientes puntos:
1. Que la presentacion cubra TODOS los puntos anteriormente senialados (Ojo, no necesariamente en ese orden ni en una diapositiva cada uno)
2. Que la presentacion sea clara y concisa
3. Que la presentacion combine los conceptos aprendidos en el modulo
4. Que la presentacion sea creativa, dinamica y agradable
5. Que se hayan compartido experiencias con los companieros a traves del foro.
Se penalizara:
1. Cada diapositiva extra (por fuera de las 10 solicitadas) tendra 2 puntos menos en la nota final (pueden ser en total 11 diapositivas incluyendo la de su presentacion personal: nombre, etc.)
2. Las diapositivas mal presentadas, cargadas de texto o faltas de ortografia
3. Retraso en la entrega
4. Formatos no solicitados (Ej. Word)
Suerte y estoy a sus ordenes!!!
Albertina
jueves, 25 de febrero de 2010
miércoles, 24 de febrero de 2010
Marketing Mix
El marketing mix es la combinación de las principales variables del marketing que lleva a cabo una empresa para conseguir los resultados previstos. A mediados del siglo XX, el concepto fue acuñado por McCarthy, quien hizo referencia a cuatro variables base, conocidas como las 4p:
• Producto: todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo.
• Precio: monto monetario de intercambio asociado a la transacción (aunque también se paga con tiempo o esfuerzo).
• Plaza: dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece. Considera el manejo efectivo del canal de distribución.
• Promoción: proceso de comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales. La mezcla de promoción está constituida por promoción de ventas, fuerza de venta o venta personal, publicidad y relaciones públicas y comunicación interactiva (marketing directo por mailing, emailing, catálogos, webs, telemarketing, etc.).
Sin embargo, el maketing ha ido evolucionando y se han ido agregando algunas P. Hay autores que hablan de 6P y hasta de 7P. Ellos consideran las siguientes variables: Packaging o presentación (empaquetado), pues este factor tiene cada vez más peso en la decisión de compra; People o personal (gente), debido a que la gestión de marketing está cada vez más centrada en el consumidor y Partners (socios), ya que los socios estratégicos resultan cada vez más relevantes para competir en mercados globales.
También hay empresas que llegan a las 9P porque incluyen elementos como Productividad y Procesos. Sin embargo para el caso de estudio del presente módulo, se partirá de las 4P tradicionales y se incorporarán solo aquellos elementos que resulten relevantes en el análisis según el tipo de empresa y la categoría del producto que cada estudiante utilice para sus ejercicios.
• Producto: todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo.
• Precio: monto monetario de intercambio asociado a la transacción (aunque también se paga con tiempo o esfuerzo).
• Plaza: dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece. Considera el manejo efectivo del canal de distribución.
• Promoción: proceso de comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales. La mezcla de promoción está constituida por promoción de ventas, fuerza de venta o venta personal, publicidad y relaciones públicas y comunicación interactiva (marketing directo por mailing, emailing, catálogos, webs, telemarketing, etc.).
Sin embargo, el maketing ha ido evolucionando y se han ido agregando algunas P. Hay autores que hablan de 6P y hasta de 7P. Ellos consideran las siguientes variables: Packaging o presentación (empaquetado), pues este factor tiene cada vez más peso en la decisión de compra; People o personal (gente), debido a que la gestión de marketing está cada vez más centrada en el consumidor y Partners (socios), ya que los socios estratégicos resultan cada vez más relevantes para competir en mercados globales.
También hay empresas que llegan a las 9P porque incluyen elementos como Productividad y Procesos. Sin embargo para el caso de estudio del presente módulo, se partirá de las 4P tradicionales y se incorporarán solo aquellos elementos que resulten relevantes en el análisis según el tipo de empresa y la categoría del producto que cada estudiante utilice para sus ejercicios.
Matriz Bcg Por Trademark5
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Matriz Bcg Por Trademark5
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lunes, 22 de febrero de 2010
domingo, 21 de febrero de 2010
22 leyes inmutables del éxito
1. LEY DEL LIDERAZGO:
"Es mejor ser el primero que ser el mejor".
2. LEY DE LA CATEGORÍA:
"Si no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda ser el primero".
3. LEY DE LA MENTE:
"Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta".
4. LEY DE LA PERCEPCIÓN:
"El marketing no es una batalla de producto, es una batalla de percepciones".
5. LEY DE LA CONCENTRACIÓN:
“El concepto más poderoso en marketing es apropiarse de una palabra en la mente de los prospectos”.
6. LEY DE LA EXCLUSIVIDAD:
"Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes”.
7. LEY DE LA ESCALERA:
“Qué estrategia vaya a utilizar depende del escalón que ocupe en la escalera”.
8. LA LEY DE LA DUALIDAD:
“A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes”.
9. LEY DE LO OPUESTO:
“Si opta por el segundo puesto su estrategia está
determinada por el líder”.
10. LEY DE LA DIVISIÓN:
“Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más categorías”.
11. LEY DE LA PERSPECTIVA:
“Los efectos del marketing son a largo plazo”.
12. LEY DE EXTENSIÓN DE LÍNEA:
“Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca”.
13. LEY DEL SACRIFICIO:
“Tiene que renunciar a algo para conseguir algo”.
14. LEY DE LOS ATRIBUTOS:
“Por cada atributo, hay otro contrario igual de efectivo”.
15. LEY DE LA SINCERIDAD:
“Cuando admita algo negativo, el prospecto le reconocerá algo positivo”.
16. LEY DE LA SINGULARIDAD:
“En cada situación sólo una jugada producirá resultados sustanciales”.
17. LEY DE LO IMPREDECIBLE:
“Salvo que usted escriba los planes de sus competidores no podrá predecir el futuro”.
18. LEY DEL ÉXITO:
“El éxito suele llevar a la arrogancia y la arrogancia al fracaso”.
19. LEY DEL FRACASO:
“El fracaso es parte de nuestra vida y debemos aceptarlo”.
20. LEY DE LA NOTA SENSACIONALISTA:
“En muchas ocasiones la situación es lo contrario de lo que aparece en la prensa”.
21. LEY DE LA ACELERACIÓN:
“Los programas que triunfan no se construyen sobre caprichos sino sobre tendencias”.
22. LEY DE LOS RECURSOS:
“Sin los fondos adecuados, una idea no despegara del suelo”.
Más información: http://manolo-marketing.blogspot.com/2007/06/las-22-leyes-inmutables-del-marketing.html
"Es mejor ser el primero que ser el mejor".
2. LEY DE LA CATEGORÍA:
"Si no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda ser el primero".
3. LEY DE LA MENTE:
"Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta".
4. LEY DE LA PERCEPCIÓN:
"El marketing no es una batalla de producto, es una batalla de percepciones".
5. LEY DE LA CONCENTRACIÓN:
“El concepto más poderoso en marketing es apropiarse de una palabra en la mente de los prospectos”.
6. LEY DE LA EXCLUSIVIDAD:
"Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes”.
7. LEY DE LA ESCALERA:
“Qué estrategia vaya a utilizar depende del escalón que ocupe en la escalera”.
8. LA LEY DE LA DUALIDAD:
“A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes”.
9. LEY DE LO OPUESTO:
“Si opta por el segundo puesto su estrategia está
determinada por el líder”.
10. LEY DE LA DIVISIÓN:
“Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más categorías”.
11. LEY DE LA PERSPECTIVA:
“Los efectos del marketing son a largo plazo”.
12. LEY DE EXTENSIÓN DE LÍNEA:
“Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca”.
13. LEY DEL SACRIFICIO:
“Tiene que renunciar a algo para conseguir algo”.
14. LEY DE LOS ATRIBUTOS:
“Por cada atributo, hay otro contrario igual de efectivo”.
15. LEY DE LA SINCERIDAD:
“Cuando admita algo negativo, el prospecto le reconocerá algo positivo”.
16. LEY DE LA SINGULARIDAD:
“En cada situación sólo una jugada producirá resultados sustanciales”.
17. LEY DE LO IMPREDECIBLE:
“Salvo que usted escriba los planes de sus competidores no podrá predecir el futuro”.
18. LEY DEL ÉXITO:
“El éxito suele llevar a la arrogancia y la arrogancia al fracaso”.
19. LEY DEL FRACASO:
“El fracaso es parte de nuestra vida y debemos aceptarlo”.
20. LEY DE LA NOTA SENSACIONALISTA:
“En muchas ocasiones la situación es lo contrario de lo que aparece en la prensa”.
21. LEY DE LA ACELERACIÓN:
“Los programas que triunfan no se construyen sobre caprichos sino sobre tendencias”.
22. LEY DE LOS RECURSOS:
“Sin los fondos adecuados, una idea no despegara del suelo”.
Más información: http://manolo-marketing.blogspot.com/2007/06/las-22-leyes-inmutables-del-marketing.html
Estrategia de posicionamiento
Para elaborar una estrategia de Posicionamiento, debemos tener bien el claro los Elementos Fundamentales del Producto y las Categorías de Producto.
Elementos del Producto:
- Atributos del Producto: son los relacionados con el Producto Genérico.( Marca, Packaging, Calidad, Precio, Estilo, etc.)
- Beneficios del producto: son las satisfacciones que percibe el consumidor sobre el genérico, e incluye rendimiento y la Imagen de la Marca.
- Servicios de Apoyo: es la Post-Venta, complementa al producto y a lo esperado del producto.
Categorías del Producto:
- Genérico: es el producto tangible.
- Esperado: es el Intangible esperado por el consumidor.
- Aumentado: servicios accesorios que se prestan con la compra del producto. De ésta categoría se pasa a la de producto "Potencial", pero la brecha entre uno y otro es muy difusa: Potencial: son las distintas estrategias que se utilizan para que existan mas motivaciones a la hora de elegir el producto.
- Deleite: en ésta categoría, el consumidor esta "deleitado", o sea muy satisfecho con el producto.
TIPOS DE POSICIONAMIENTO PUROS:
1- basado en Atributos Físicos: se realiza previa Investigación Comercial del Mercado. Es una estrategia de posicionamiento fácil de imitar.
2- Perceptual: actúa sobre los aspectos intangibles del producto. Es un tipo de posicionamiento relativo, no absoluto.
OTROS TIPOS DE POSICIONAMIENTO MIXTOS: (se basan en lo físico y lo perceptual a la vez):
- Sobre Atributos específicos: por ejemplo la marca de autos "VOLVO", que se basa en la seguridad de sus productos.
- sobre la Competencia: utilizan la propaganda comparativa. Ejemplo de ello son los jabones en polvo para lavar la ropa y algunos detergentes para lavar vajilla.
- sobre Beneficios: por ejemplo resaltar le beneficio del "Precio más Bajo", como lo hacen algunas cadenas de Hipermercados minoristas.
- de Categoría de Usuarios: productos con un mercado meta muy definido y acotado. Por ejemplo una revista para niños.
- de Base Híbrida: son productos que poseen más de una base de posicionamiento. Hay que utilizarlo con cuidado, para no diluir el posicionamiento en la mente del consumidor.
http://tiny.cc/maUhv
Elementos del Producto:
- Atributos del Producto: son los relacionados con el Producto Genérico.( Marca, Packaging, Calidad, Precio, Estilo, etc.)
- Beneficios del producto: son las satisfacciones que percibe el consumidor sobre el genérico, e incluye rendimiento y la Imagen de la Marca.
- Servicios de Apoyo: es la Post-Venta, complementa al producto y a lo esperado del producto.
Categorías del Producto:
- Genérico: es el producto tangible.
- Esperado: es el Intangible esperado por el consumidor.
- Aumentado: servicios accesorios que se prestan con la compra del producto. De ésta categoría se pasa a la de producto "Potencial", pero la brecha entre uno y otro es muy difusa: Potencial: son las distintas estrategias que se utilizan para que existan mas motivaciones a la hora de elegir el producto.
- Deleite: en ésta categoría, el consumidor esta "deleitado", o sea muy satisfecho con el producto.
TIPOS DE POSICIONAMIENTO PUROS:
1- basado en Atributos Físicos: se realiza previa Investigación Comercial del Mercado. Es una estrategia de posicionamiento fácil de imitar.
2- Perceptual: actúa sobre los aspectos intangibles del producto. Es un tipo de posicionamiento relativo, no absoluto.
OTROS TIPOS DE POSICIONAMIENTO MIXTOS: (se basan en lo físico y lo perceptual a la vez):
- Sobre Atributos específicos: por ejemplo la marca de autos "VOLVO", que se basa en la seguridad de sus productos.
- sobre la Competencia: utilizan la propaganda comparativa. Ejemplo de ello son los jabones en polvo para lavar la ropa y algunos detergentes para lavar vajilla.
- sobre Beneficios: por ejemplo resaltar le beneficio del "Precio más Bajo", como lo hacen algunas cadenas de Hipermercados minoristas.
- de Categoría de Usuarios: productos con un mercado meta muy definido y acotado. Por ejemplo una revista para niños.
- de Base Híbrida: son productos que poseen más de una base de posicionamiento. Hay que utilizarlo con cuidado, para no diluir el posicionamiento en la mente del consumidor.
http://tiny.cc/maUhv
Producto
Para un fabricante, el producto es el objeto material por sí mismo, con sus características físicas y su funcionalidad. Sin embargo, el marketing ha dotado de una dimensión adicional a esa noción. Desde esta perspectiva, el producto se construye también de percepciones y valoraciones, que determinan niveles de satisfacción con base en preferencias, hábitos, estilos de vida, factores socioculturales, entre otros.
¿Se han preguntado alguna vez por qué los consumidores prefieren un artículo de una marca, incluso por un precio mayor, pese a que pueden conseguir otros productos con las mismas características físicas y la misma funcionalidad por menos precio? La respuesta: la marca.
Este es el factor que da una dimensión aspiracional a los productos más allá de lo que ofrecen materialmente. Por ello, tener el auto de una marca representa estatus o cierta marca de computador significa innovación. Esos son los mensajes que construye el marketing para conectarse con los consumidores. Son los que, usualmente, son mucho más potentes, eficientes y generan fidelidad.
¿Se han preguntado alguna vez por qué los consumidores prefieren un artículo de una marca, incluso por un precio mayor, pese a que pueden conseguir otros productos con las mismas características físicas y la misma funcionalidad por menos precio? La respuesta: la marca.
Este es el factor que da una dimensión aspiracional a los productos más allá de lo que ofrecen materialmente. Por ello, tener el auto de una marca representa estatus o cierta marca de computador significa innovación. Esos son los mensajes que construye el marketing para conectarse con los consumidores. Son los que, usualmente, son mucho más potentes, eficientes y generan fidelidad.
miércoles, 17 de febrero de 2010
¿Cómo me ven?
La clínica Santa Marianita de Jesús es una empresa de promoción de salud en la población, prevención, diagnóstico precoz, tratamiento oportuno, y rehabilitación de las enfermedades del cantón Azogues.
¿Cómo creen que sus clientes definirían a su Clínica?
Rosa Cáceres: La clínica del dr. Juanito me ayuda cada vez que me encuentro mal de mi salud.
Tarquino Parra: La clínica del dr. Juanito es una casa donde encontramos consuelo a nuestros males y sobre todo el doctorsito es de buen corazón por eso le quieren en toda la ciudad.
¿Cómo creen que su personal de una determinada área (financiera) definirían a su Clínica?
Econ. Cecilia Flores. La Clínica Santa Marianita de Jesús es una organización que se dedica antividades de prestación de servicios de salud con fines de lucro.
Dr. Ricardo Siguenza Rojas. La Clínica es una organización de servicio a la comunidad con eficiencia y eficacia con precios asequibles a la comunidad.
¿Cómo creen que proveedores definirían a su Clínica?
1.- Proveedor de GSK (Vacunas) Dra. Martha Neira Una empresa al servicio de la comunidad cuya objetivo a través de de la prevención mejorar la calidad de vida de las persona.
2.- Proveedor de Mepha. (Medicamentos) Srta. Tatiana Ramón. Es una empresa de la ciudad de Azogues cuyo mentalizador el Dr. Juan Diego Sigüenza desde sus comienzos a incursionado en el corazón de su pacientes por su calidad de gentes y por su buen corazón para con las personas menos favorecidas.
¿Cómo creen que sus clientes definirían a su Clínica?
Rosa Cáceres: La clínica del dr. Juanito me ayuda cada vez que me encuentro mal de mi salud.
Tarquino Parra: La clínica del dr. Juanito es una casa donde encontramos consuelo a nuestros males y sobre todo el doctorsito es de buen corazón por eso le quieren en toda la ciudad.
¿Cómo creen que su personal de una determinada área (financiera) definirían a su Clínica?
Econ. Cecilia Flores. La Clínica Santa Marianita de Jesús es una organización que se dedica antividades de prestación de servicios de salud con fines de lucro.
Dr. Ricardo Siguenza Rojas. La Clínica es una organización de servicio a la comunidad con eficiencia y eficacia con precios asequibles a la comunidad.
¿Cómo creen que proveedores definirían a su Clínica?
1.- Proveedor de GSK (Vacunas) Dra. Martha Neira Una empresa al servicio de la comunidad cuya objetivo a través de de la prevención mejorar la calidad de vida de las persona.
2.- Proveedor de Mepha. (Medicamentos) Srta. Tatiana Ramón. Es una empresa de la ciudad de Azogues cuyo mentalizador el Dr. Juan Diego Sigüenza desde sus comienzos a incursionado en el corazón de su pacientes por su calidad de gentes y por su buen corazón para con las personas menos favorecidas.
La identidad
La identidad es el conjunto de rasgos que caracterizan a un individuo o a una colectividad, que tiene conciencia de ellos, y son lo suficientemente distinguibles como para autoreconocerse y diferenciarse de los demás.
Este concepto se contrapone a la imagen. La identidad hace referencia a los atributos y valores con que una persona o una organización se ve a sí misma. La imagen es, en cambio, cómo los otros (sean familiares, clientes, proveedores o cualquier tercero) me ve a mí (entiéndase yo-persona o yo-empresa).
La identidad responde a la pregunta ¿quién soy?, mientras que la imagen se refiere a ¿cómo me ven los otros? Estos dos conceptos están intrínsecamente unidos, pues una buena imagen parte de una sólida identidad.
Pero la sola identidad no es suficiente si la percepción de un producto en el mercado no es positiva. Importa tanto lo que la empresa o el producto son como lo que el mercado y los consumidores perciben de ellos. Esa es la arena del marketing, las percepciones.
La marca es la forma exclusiva que tiene un producto y servicio para poder ser identifcado en el mercado. Por eso, combina las dos dimensiones antes citadas. Debe partir de una identidad fuerte, derivada de sus atributos, que a su vez se proyecte a sus consumidores, potenciales consumidores y al mercado en general.
Cada marca producto no tiene su propia marca. En algunos casos, una única marca potente ampara a varios productos. Es lo que se conoce como marca paraguas. En estos casos, una marca conocida actúa como respaldo de una serie de productos y, por extensión, les atribuye sus características. Es un compromiso.
Sin embargo, la marca no solo es inherente a los productos, puede también representar a empresas. Puede haber una marca producto y una marca corporativa. Esto funciona cuando el posicionamiento de una empresa es tan positivo y comprobado que su solo respaldo se convierte en la garantía de calidad de sus productos.
Este concepto se contrapone a la imagen. La identidad hace referencia a los atributos y valores con que una persona o una organización se ve a sí misma. La imagen es, en cambio, cómo los otros (sean familiares, clientes, proveedores o cualquier tercero) me ve a mí (entiéndase yo-persona o yo-empresa).
La identidad responde a la pregunta ¿quién soy?, mientras que la imagen se refiere a ¿cómo me ven los otros? Estos dos conceptos están intrínsecamente unidos, pues una buena imagen parte de una sólida identidad.
Pero la sola identidad no es suficiente si la percepción de un producto en el mercado no es positiva. Importa tanto lo que la empresa o el producto son como lo que el mercado y los consumidores perciben de ellos. Esa es la arena del marketing, las percepciones.
La marca es la forma exclusiva que tiene un producto y servicio para poder ser identifcado en el mercado. Por eso, combina las dos dimensiones antes citadas. Debe partir de una identidad fuerte, derivada de sus atributos, que a su vez se proyecte a sus consumidores, potenciales consumidores y al mercado en general.
Cada marca producto no tiene su propia marca. En algunos casos, una única marca potente ampara a varios productos. Es lo que se conoce como marca paraguas. En estos casos, una marca conocida actúa como respaldo de una serie de productos y, por extensión, les atribuye sus características. Es un compromiso.
Sin embargo, la marca no solo es inherente a los productos, puede también representar a empresas. Puede haber una marca producto y una marca corporativa. Esto funciona cuando el posicionamiento de una empresa es tan positivo y comprobado que su solo respaldo se convierte en la garantía de calidad de sus productos.
Calificaciones
Estimados estudiantes:
Ya están disponibles sus calificaciones tanto del foro como del cuestionario. A continuación les envío mis criterios generales de evaluación, tal como se estila en los programas de posgrado.
1. SOBRE EL FORO
NO hay respuestas correctas o incorrectas, el objetivo de aprendizaje de este foro fue la presentación de ideas argumentadas, basadas en los conceptos impartidos a través de la plataforma y la generación de un espacio de interacción entre estudiantes y entre los estudiantes y la docente.
Aspectos valorados positivamente:
- Número de participaciones. Mientras más participaciones, mejor, siempre y cuando estas aporten con información y contenido relevante.
- Una vez hechas las observaciones a las participaciones, fueron apreciadas las correcciones a las respuestas previamente enviadas.
- Redacción clara, argumentación sólida, claridad de ideas y secuencia en presentación de conceptos.
Fueron penalizados los siguientes aspectos:
- Muchas participaciones recibieron observaciones de mi parte y, sin embargo, nunca fueron corregidas.
- Muchas respuestas incluían los mismos errores ya señalados en otras participaciones, lo que demostraba que no se leían ni las participaciones de otros compañeros ni las observaciones hechas por la docente.
- Hubo algunas respuetas bien argumentadas, sin embargo, estaban presentadas con una redacción muy desprolija, con faltas de ortografía y de puntuación, y con desorden de ideas. Eso influyó negativamente en la valoración final.
- La fecha máxima para recibir participaciones fue el viernes 5 de febrero, fecha ya ampliada, por solicitud de la Directora del programa. Ninguna participación recibida después de esa fecha fue considerada.
2. SOBRE EL CUESTIONARIO
Revisé varias veces el cuestionario y está bien planteado y corregido el original problema técnico de las 4 preguntas consideradas en lugar de 3. En consecuencia, todas las calificaciones se recalcularon inmediatamente.
Cada pregunta contenía varias respuestas correctas, que sumadas llegaban al 100% del valor de la respuesta. Cada una tenían una ponderación distinta en función de su precisión para responder la pregunta. Por lo tanto, todas debían ser señaladas para obtener la calificación completa. Las respuests incorrectas también recibían una penalización. Además, solo se permitían 2 intentos por estudiante. La comprobación de que el cuestionario está bien planteado es que varios estudiantes lograron la calificación máxima de 10/10. En consecuencia, las calificaciones ahí expuestas son correctas.
3. SOBRE EL FODA Y EL MODELO DE NEGOCIOS
Hasta ahora no comprendo cuál es el problema que tuvieron en la subida del análisis FODA, pues todas las tareas están en la plataforma, así que no comprendo por qué me las reenviaron por mail. Revisaré tanto esta tarea como la del modelo de negocio con los técnicos y tan pronto se aclare la situación enviaré las calificaciones respectivas.
Saludos cordiales,
Albertina Navas
Ya están disponibles sus calificaciones tanto del foro como del cuestionario. A continuación les envío mis criterios generales de evaluación, tal como se estila en los programas de posgrado.
1. SOBRE EL FORO
NO hay respuestas correctas o incorrectas, el objetivo de aprendizaje de este foro fue la presentación de ideas argumentadas, basadas en los conceptos impartidos a través de la plataforma y la generación de un espacio de interacción entre estudiantes y entre los estudiantes y la docente.
Aspectos valorados positivamente:
- Número de participaciones. Mientras más participaciones, mejor, siempre y cuando estas aporten con información y contenido relevante.
- Una vez hechas las observaciones a las participaciones, fueron apreciadas las correcciones a las respuestas previamente enviadas.
- Redacción clara, argumentación sólida, claridad de ideas y secuencia en presentación de conceptos.
Fueron penalizados los siguientes aspectos:
- Muchas participaciones recibieron observaciones de mi parte y, sin embargo, nunca fueron corregidas.
- Muchas respuestas incluían los mismos errores ya señalados en otras participaciones, lo que demostraba que no se leían ni las participaciones de otros compañeros ni las observaciones hechas por la docente.
- Hubo algunas respuetas bien argumentadas, sin embargo, estaban presentadas con una redacción muy desprolija, con faltas de ortografía y de puntuación, y con desorden de ideas. Eso influyó negativamente en la valoración final.
- La fecha máxima para recibir participaciones fue el viernes 5 de febrero, fecha ya ampliada, por solicitud de la Directora del programa. Ninguna participación recibida después de esa fecha fue considerada.
2. SOBRE EL CUESTIONARIO
Revisé varias veces el cuestionario y está bien planteado y corregido el original problema técnico de las 4 preguntas consideradas en lugar de 3. En consecuencia, todas las calificaciones se recalcularon inmediatamente.
Cada pregunta contenía varias respuestas correctas, que sumadas llegaban al 100% del valor de la respuesta. Cada una tenían una ponderación distinta en función de su precisión para responder la pregunta. Por lo tanto, todas debían ser señaladas para obtener la calificación completa. Las respuests incorrectas también recibían una penalización. Además, solo se permitían 2 intentos por estudiante. La comprobación de que el cuestionario está bien planteado es que varios estudiantes lograron la calificación máxima de 10/10. En consecuencia, las calificaciones ahí expuestas son correctas.
3. SOBRE EL FODA Y EL MODELO DE NEGOCIOS
Hasta ahora no comprendo cuál es el problema que tuvieron en la subida del análisis FODA, pues todas las tareas están en la plataforma, así que no comprendo por qué me las reenviaron por mail. Revisaré tanto esta tarea como la del modelo de negocio con los técnicos y tan pronto se aclare la situación enviaré las calificaciones respectivas.
Saludos cordiales,
Albertina Navas
viernes, 12 de febrero de 2010
Tips modelo de negocio
Chicos, he revisado ya varias de las tareas (borrador) que enviaron a mi email sobre sus respectivos modelos de negocio, les remito las observaciones que he hecho a varios de ustedes:
1. La tarea no debe ser entregada en formato pregunta-respuesta, sino en redacción fluida y no más de 300 palabras. Las preguntas solo eran una referencia para que puedan verificar que no les haya quedado ningún aspecto sin cubrir.
2. Muchos aún se quedan en un primer nivel de análisis en el que describen el producto: vendo esto, con tales características, en tales sitios... pero NO llegan al modelo de negocio. Recuerden la lectura que hicimos cuando se explicaba que apelar a emociones, estilos de vida, valores, creencias y preferencias era mucho más efectivo y vinculante. Sus modelos de negocios deben estar orientados a este nivel de análisis. Les recuerdo los ejemplos: Apple no vende computadores, vende diseño; Mercedes Benz no vende autos, vende estatus; Rolex no vende relojes, vende precisión. Tú, ¿qué vendes?
3. La formulación de un modelo de negocio no se hace sobre la base de una descripción del producto, sino de la solución a una necesidad. Ej. Nestlé no vende productos alimenticios, sino Salud y nutrición. OJO
1. La tarea no debe ser entregada en formato pregunta-respuesta, sino en redacción fluida y no más de 300 palabras. Las preguntas solo eran una referencia para que puedan verificar que no les haya quedado ningún aspecto sin cubrir.
2. Muchos aún se quedan en un primer nivel de análisis en el que describen el producto: vendo esto, con tales características, en tales sitios... pero NO llegan al modelo de negocio. Recuerden la lectura que hicimos cuando se explicaba que apelar a emociones, estilos de vida, valores, creencias y preferencias era mucho más efectivo y vinculante. Sus modelos de negocios deben estar orientados a este nivel de análisis. Les recuerdo los ejemplos: Apple no vende computadores, vende diseño; Mercedes Benz no vende autos, vende estatus; Rolex no vende relojes, vende precisión. Tú, ¿qué vendes?
3. La formulación de un modelo de negocio no se hace sobre la base de una descripción del producto, sino de la solución a una necesidad. Ej. Nestlé no vende productos alimenticios, sino Salud y nutrición. OJO
jueves, 11 de febrero de 2010
Comentarios Albertina Navas
1. Ofrecer calidad no es un modelo de negocio
La calidad ya no es un diferenciador, es un mínimo indispensable. Los consumidores son ahora mucho más exigente e informados, así que quien no ofrece calidad está fuera del mercado.
2. Estrategia de precios es la peor estrategia
Anclarse en una estrategia de precios es muy peligroso porque estamos en mercados donde juegan competidores globales, como China, con quien no se puede competir por precio. Por ello, una estrategia de precios estaría destinada a un fracaso.
3. Recuerden lo que estudiamos sobre apelar a valores y creencias
Estos atributos son mucho más potentes que calidad o el precio. Recuerden: Apple no vende computadoras, vende diseño; Mercedes Benz no vende autos, vende estatus; Rolex no vende relojes, vende precisión. A ESTE TIPO DE NIVEL DE ANÁLISIS ES AL QUE HAY QUE LLEGAR
Ej.
Cuando Siemens entró a China fracasó y a los dos años debió abandonar el mercado. Las declaraciones del presidente ejecutivo fueron las siguientes; "Nos equivocamos al pensar que vendíamos teléfonos. Nuestro error fue no darnos cuenta que los teléfonos están en el mercado de la moda". ¿Qué es lo que ocurrió? Siemens no comprendión que a los chinos, más que mil funcionalidades en el teléfono, les importaba que se vieran bonitos porque los celulares allá son una suerte de accesorio que acompaña a la imagen.
Recuerden el ejemplo que di en la tutoría sobre ese cementerio popular en Chile. Estaba por quebrar porque pensaban que estaban en el negocio de la muerte hasta que observaron cómo se compartaba la gente que iba al lugar. Visitaban a sus seres queridos por largo tiempo, los acompañaba, les llevaban comida, les cantaban. Entonces, se adecuaron sitios más cómododos, más amplios, que les protejan del sol, donde pudieran poner la comida, etc. Así que se dieron cuenta que su negocio era el de los bienes raíces y rescataron el negocio.
En la Revista Líderes hicimos el mismo ejercicio y nos dimos cuenta que no estábamos en el negocio de la información. La gente, en realidad, no necesita más información porque tiene a mano muchísimas fuentes. Caímos en cuenta que estábamos en el negocio de la motivación. La gente lee Líderes porque quiere ser como quienes aparecen en sus páginas, se volvió una información aspiracional, le llamamos el 'sí se puede' del periodismo.
Chicos, exploren sus modelos de negocio y vayan más allá de lo evidente. Quien se quede en el nivel de análisis de decir: mi modelo de negocio es ofrecer la mejor calidad por el mejor precios CERO. Exploren, profundicen, no se queden en lo obvio... aquí estaré para responder sus preguntas.
La calidad ya no es un diferenciador, es un mínimo indispensable. Los consumidores son ahora mucho más exigente e informados, así que quien no ofrece calidad está fuera del mercado.
2. Estrategia de precios es la peor estrategia
Anclarse en una estrategia de precios es muy peligroso porque estamos en mercados donde juegan competidores globales, como China, con quien no se puede competir por precio. Por ello, una estrategia de precios estaría destinada a un fracaso.
3. Recuerden lo que estudiamos sobre apelar a valores y creencias
Estos atributos son mucho más potentes que calidad o el precio. Recuerden: Apple no vende computadoras, vende diseño; Mercedes Benz no vende autos, vende estatus; Rolex no vende relojes, vende precisión. A ESTE TIPO DE NIVEL DE ANÁLISIS ES AL QUE HAY QUE LLEGAR
Ej.
Cuando Siemens entró a China fracasó y a los dos años debió abandonar el mercado. Las declaraciones del presidente ejecutivo fueron las siguientes; "Nos equivocamos al pensar que vendíamos teléfonos. Nuestro error fue no darnos cuenta que los teléfonos están en el mercado de la moda". ¿Qué es lo que ocurrió? Siemens no comprendión que a los chinos, más que mil funcionalidades en el teléfono, les importaba que se vieran bonitos porque los celulares allá son una suerte de accesorio que acompaña a la imagen.
Recuerden el ejemplo que di en la tutoría sobre ese cementerio popular en Chile. Estaba por quebrar porque pensaban que estaban en el negocio de la muerte hasta que observaron cómo se compartaba la gente que iba al lugar. Visitaban a sus seres queridos por largo tiempo, los acompañaba, les llevaban comida, les cantaban. Entonces, se adecuaron sitios más cómododos, más amplios, que les protejan del sol, donde pudieran poner la comida, etc. Así que se dieron cuenta que su negocio era el de los bienes raíces y rescataron el negocio.
En la Revista Líderes hicimos el mismo ejercicio y nos dimos cuenta que no estábamos en el negocio de la información. La gente, en realidad, no necesita más información porque tiene a mano muchísimas fuentes. Caímos en cuenta que estábamos en el negocio de la motivación. La gente lee Líderes porque quiere ser como quienes aparecen en sus páginas, se volvió una información aspiracional, le llamamos el 'sí se puede' del periodismo.
Chicos, exploren sus modelos de negocio y vayan más allá de lo evidente. Quien se quede en el nivel de análisis de decir: mi modelo de negocio es ofrecer la mejor calidad por el mejor precios CERO. Exploren, profundicen, no se queden en lo obvio... aquí estaré para responder sus preguntas.
lunes, 8 de febrero de 2010
domingo, 7 de febrero de 2010
Modelo de negocios
Un modelo de negocios es la propuesta de valor que genera una empresa
con el fin de maximizar sus beneficios. Este implica tanto el concepto
de estrategia como el de implementación. Al interior de la organización,
debe ser lo suficientemente complejo como para que no sea replicable
por parte de la competencia, pero de cara al cliente debe ser sencillo y
amigable, incluso transparente.
Las siguientes preguntas ayudan a desarrollar los distintos elementos
que se deben tomar en cuenta para la definición de un modelo de
negocios:
ß ¿Cómo describiría a mi producto?
ß ¿Cómo se diferencia de sus principales competidores?
ß ¿Cómo genero beneficio a los consumidores?
ß ¿Cómo consigo y consevo clientes?
ß ¿Cómo salgo al mercado (estrategia de publicidad y distribución)
ß ¿Cómo consigo los recursos?
ß ¿Cómo genero ganancias?
Las empresas generan recursos de una de estas dos maneras: o por
volumen o por margen. Es decir, las compañías ganan dinero ya sea
porque ganan poco por unidad, pero venden un gran número de
unidades, o porque ganan mucho por unidad para compensar la venta
de pocas unidades.
La complejidad de los mercados globales y el hecho de que los
consumidores sean cada vez más exigentes hace que modelos de negocios requieran mayor sofisticaciones y obliga a que los diferenciadores
tradicionales, como el precio, resulten irrelevantes y hasta peligrosos.
En ese contexto, es indispensable la generación de ventajas competitivas.
Estas deben ser únicas, difíciles de igualar, posibles de mantener,
superiores a las de la competencia y aplicables a variadas situaciones.
Por eso, no dejen de considerar que si la empresa está en un proceso
de renovación o expansión, la primera opción no necesariamente es
generar cambios en el producto ni hacer campañas de publicidad más
agresivas. La innovación en muchos casos puede estar en refrescar o
replantear el modelo de negocios.
con el fin de maximizar sus beneficios. Este implica tanto el concepto
de estrategia como el de implementación. Al interior de la organización,
debe ser lo suficientemente complejo como para que no sea replicable
por parte de la competencia, pero de cara al cliente debe ser sencillo y
amigable, incluso transparente.
Las siguientes preguntas ayudan a desarrollar los distintos elementos
que se deben tomar en cuenta para la definición de un modelo de
negocios:
ß ¿Cómo describiría a mi producto?
ß ¿Cómo se diferencia de sus principales competidores?
ß ¿Cómo genero beneficio a los consumidores?
ß ¿Cómo consigo y consevo clientes?
ß ¿Cómo salgo al mercado (estrategia de publicidad y distribución)
ß ¿Cómo consigo los recursos?
ß ¿Cómo genero ganancias?
Las empresas generan recursos de una de estas dos maneras: o por
volumen o por margen. Es decir, las compañías ganan dinero ya sea
porque ganan poco por unidad, pero venden un gran número de
unidades, o porque ganan mucho por unidad para compensar la venta
de pocas unidades.
La complejidad de los mercados globales y el hecho de que los
consumidores sean cada vez más exigentes hace que modelos de negocios requieran mayor sofisticaciones y obliga a que los diferenciadores
tradicionales, como el precio, resulten irrelevantes y hasta peligrosos.
En ese contexto, es indispensable la generación de ventajas competitivas.
Estas deben ser únicas, difíciles de igualar, posibles de mantener,
superiores a las de la competencia y aplicables a variadas situaciones.
Por eso, no dejen de considerar que si la empresa está en un proceso
de renovación o expansión, la primera opción no necesariamente es
generar cambios en el producto ni hacer campañas de publicidad más
agresivas. La innovación en muchos casos puede estar en refrescar o
replantear el modelo de negocios.
viernes, 5 de febrero de 2010
Stakeholders
Stakeholders, también se conoce como “multistakeholders” o “constotiencies”, por la similitud que existe en los ciudadanos con respecto a los asuntos del estado, sugiriendo que las organizaciones deben ser responsables por otros grupos, además de los propietarios quienes son todos aquellos grupos, organizaciones, empresas, que tienen interés en una empresa u organización dada que son los empleados, los clientes, los proveedores de bienes y servicios, los proveedores de capital, la comunidad, y la sociedad.
Definiciones:
Interesados directos e indirectos de una empresa que teniendo algún tipo de interés en las operaciones empresariales, le brindan su apoyo y ante los cuales la organización es responsable.
Los Stakeholders son grupos con poder real o potencial para influir en las decisiones gerenciales[1].
Se entiende por “stakeholders” todas aquellas personas, grupos, empresas, la comunidad y la sociedad en cuanto tienen interés en la existencia y desarrollo de una empresa[2].
Son los grupos que tienen interés en que la empresa sobreviva. Estos grupos de interés (personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la que están interesados[3].
“Los Stakeholders es un individuo o grupo de individuos que tiene intereses directos e indirectos en una empresa que puede ser afectado en el logro de sus objetivos por las acciones, decisiones, políticas o practicas empresariales, ya que estas tienen obligación moral con la sociedad y estas obligaciones se conoce como responsabilidad social empresarial.”
“La responsabilidad social empresarial es la participación activa de la empresa dentro de la comunidad donde desarrolla su actividad empresarial, prestando apoyo moral, económico, social y defendiendo los derechos laborales de sus trabajadores y de la comunidad.”
Intereses Directos o niveles internos
☺ Propietarios
☺ Directivos
☺ Trabajadores
☺ Proveedores
☺ Clientes
Intereses indirectos o niveles externos
☺ Administración publica
☺ Competidores
☺ Defensores de los clientes
☺ Ecologistas
☺ Grupos de intereses específicas
☺ Comunidad local
☺ Sociedad en general
☺ Medios de comunicación
Los “stakeholders” es una concepción, que se interesa por las responsabilidades de la dirección en los niveles internos de la empresa como asimismo de las relaciones con los participantes del “entorno inmediato”; son aquellas personas, grupos, empresas, la comunidad y la sociedad que tienen interés en la existencia y desarrollo de la empresa. En su importante obrar de la empresa, es decir “La responsabilidad moral de la empresa” ante la sociedad.
Las relaciones, son interlocutores válidos y es obligación moral de la empresa de ponerse en contacto con todos ellos.
En el análisis de tareas y responsabilidades se tiene en cuenta los grupos, organizaciones e instituciones que tienen que ver con las empresas, ya sea participante en sus actividades, como lo son los empleados, proveedores, clientes como quienes siguen con interés su desenvolvimiento como la comunidad y el estado.
Peter Davis y John Donaldson de la Universidad de Leicester proponen siete principios o valores: pluralismo, mutualidad, autonomía individual, justicia distributiva, justicia natural, el centro en las personas y el papel múltiple del trabajo.
Pluralismo.- Es el reconocimiento de los derechos de todos los stakeholders y el respeto de la diversidad cultural dentro de la comunidad. Que necesita ser acepta en todas las formas legítimas de la organización.
Mutualidad.- El derecho fundamental de todos es obtener un beneficio mutuo de las asociaciones que formen parte y el derecho a no quedar atado a cualquier otra asociación que le plantee una desventaja permanente.
Autonomía individual.- Este principio afirma que al individuo ocupado en el servicio, debe delegársele la libertad e independencia como lo permita la dignidad,
confianza y solidaridad que une a todos en la comunidad para involucra a los miembros en la libre dependencia y cooperativismo en las responsabilidades y obligaciones hacia sus stakeholders y el cumplimiento de sus propósitos.
Justicia distributiva.- Es el acceso a los medios para la creación de riqueza y una participación ecuánime, creando una línea con la actividad económica y la necesidad económica en el empleo e intercambio justos para todos los participantes y stakeholders de los miembros.
Justicia natural.- Como la que se da con las pautas aceptadas en todos los cuerpos en pro de un tratamiento ecuánime, independiente e imparcial por parte del gerente o administrador y dentro del proceso de la administración.
El centro en las personas.- Las empresas deben acumular capital para su objetivo final, pero también para servir mejor a las personas, especialmente el la administración de recursos y en el crecimiento de las personas.
El papel múltiple del trabajo.- Es el reconocimiento de la importancia del trabajo para el bienestar del individuo y la comunidad.
Los gerentes tienen una responsabilidad especial de trabajar por el bienestar del individuo y la comunidad para asegurar la calidad de vida laboral en las actividades afectadas por sus decisiones.
Los stakeholders poseen atributos y los más importantes son: la legitimidad, el poder y la urgencia.
Legitimidad.- Es la validez percibida de la demanda de un stakeholders.
Poder.- La habilidad o capacidad para producir un efecto en la empresa.
Urgencia.- Es el grado de las demandas que exigen la atención inmediata.
Partes interesadas de los stakeholders
Se han priorizado algunos grupos generales de "stakeholders" basándose tanto en el impacto como en la influencia que tienen en las empresas.
Inversores y Entidades Financieras: Creación de valor para ambas empresas, es decir los inversores y las entidades financieras con la empresa.
Clientes: La empresa tendrá que mantener un contacto sostenido con sus clientes y hacer participe en el desarrollo de la responsabilidad social empresarial.
Empleados: La empresa tiene un compromiso con sus empleados, buscando la calidad de vida y defendiendo sus derechos laborales.
Aliados Estratégicos y Proveedores: La empresa crea alianzas estratégicos con la finalidad de crear valor agregado con sus aliados y proveedores.
Administraciones y Reguladores: Crear compromiso con el medio ambiente y un compromiso con la sociedad donde desarrolla su actividad empresarial.
Propietarios y Comunidades de Vecinos: Ver el compromiso con el medio ambiente y el compromiso con la sociedad involucrada.
Sociedad y Público en General: Tiene un compromiso con el medio ambiente" y con la sociedad donde trabaja.
Creadores de Opinión y Conocimiento: Tiene un compromiso con la sociedad, tratando de mejor la calidad vida dentro de la comunidad o ámbito donde desarrolla su actividad empresarial.
Adicionalmente la empresa utiliza diferentes métodos de comunicación dependiendo del grupo de Stakeholders. Alguno de estos métodos aplicados son:
Encuestas de percepción/opinión de la gestión de la Responsabilidad social dentro del ámbito en que se encuentra involucrado la empresa.
Estudios e investigaciones focalizados en temas concretos.
Reuniones/encuentros con organizaciones que representan el interés de los "Stakeholders", a través de asociaciones y organizaciones globales.
Implicación de las Partes Interesadas en proyectos o temas concretos de la empresa.
Publicar el Informe de Responsabilidad Social Empresarial, para las partes interesadas.
Comunicaciones sobre nuestra posición en determinados temas.
Mediante la identificación de las expectativas de las Partes Interesadas, la empresa trata de asegurar que toda la información obtenida a través del proceso de comunicación es utilizada para mejorar nuestras decisiones y actuaciones de negocio.
Las encuestas que se realizan a Clientes, Público General, ONG’s Sociales y ONG’s
Medioambientales dan a conocer los aspectos prioritarios de la gestión y las necesidades para mejorar y formar parte del programa de Responsabilidad Social. Facilitando priorizar y analizar las tendencias en las percepciones sobre los diferentes aspectos de la Responsabilidad Social.
[1] www.rrppnet.com.ar/diccionario.html
[2] XX congreso de ADENAG, El enfoque de los Stakeholders para la alta dirección. Ponente Isaac Bleger.
[3] www.aulafacil.com
Definiciones:
Interesados directos e indirectos de una empresa que teniendo algún tipo de interés en las operaciones empresariales, le brindan su apoyo y ante los cuales la organización es responsable.
Los Stakeholders son grupos con poder real o potencial para influir en las decisiones gerenciales[1].
Se entiende por “stakeholders” todas aquellas personas, grupos, empresas, la comunidad y la sociedad en cuanto tienen interés en la existencia y desarrollo de una empresa[2].
Son los grupos que tienen interés en que la empresa sobreviva. Estos grupos de interés (personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la que están interesados[3].
“Los Stakeholders es un individuo o grupo de individuos que tiene intereses directos e indirectos en una empresa que puede ser afectado en el logro de sus objetivos por las acciones, decisiones, políticas o practicas empresariales, ya que estas tienen obligación moral con la sociedad y estas obligaciones se conoce como responsabilidad social empresarial.”
“La responsabilidad social empresarial es la participación activa de la empresa dentro de la comunidad donde desarrolla su actividad empresarial, prestando apoyo moral, económico, social y defendiendo los derechos laborales de sus trabajadores y de la comunidad.”
Intereses Directos o niveles internos
☺ Propietarios
☺ Directivos
☺ Trabajadores
☺ Proveedores
☺ Clientes
Intereses indirectos o niveles externos
☺ Administración publica
☺ Competidores
☺ Defensores de los clientes
☺ Ecologistas
☺ Grupos de intereses específicas
☺ Comunidad local
☺ Sociedad en general
☺ Medios de comunicación
Los “stakeholders” es una concepción, que se interesa por las responsabilidades de la dirección en los niveles internos de la empresa como asimismo de las relaciones con los participantes del “entorno inmediato”; son aquellas personas, grupos, empresas, la comunidad y la sociedad que tienen interés en la existencia y desarrollo de la empresa. En su importante obrar de la empresa, es decir “La responsabilidad moral de la empresa” ante la sociedad.
Las relaciones, son interlocutores válidos y es obligación moral de la empresa de ponerse en contacto con todos ellos.
En el análisis de tareas y responsabilidades se tiene en cuenta los grupos, organizaciones e instituciones que tienen que ver con las empresas, ya sea participante en sus actividades, como lo son los empleados, proveedores, clientes como quienes siguen con interés su desenvolvimiento como la comunidad y el estado.
Peter Davis y John Donaldson de la Universidad de Leicester proponen siete principios o valores: pluralismo, mutualidad, autonomía individual, justicia distributiva, justicia natural, el centro en las personas y el papel múltiple del trabajo.
Pluralismo.- Es el reconocimiento de los derechos de todos los stakeholders y el respeto de la diversidad cultural dentro de la comunidad. Que necesita ser acepta en todas las formas legítimas de la organización.
Mutualidad.- El derecho fundamental de todos es obtener un beneficio mutuo de las asociaciones que formen parte y el derecho a no quedar atado a cualquier otra asociación que le plantee una desventaja permanente.
Autonomía individual.- Este principio afirma que al individuo ocupado en el servicio, debe delegársele la libertad e independencia como lo permita la dignidad,
confianza y solidaridad que une a todos en la comunidad para involucra a los miembros en la libre dependencia y cooperativismo en las responsabilidades y obligaciones hacia sus stakeholders y el cumplimiento de sus propósitos.
Justicia distributiva.- Es el acceso a los medios para la creación de riqueza y una participación ecuánime, creando una línea con la actividad económica y la necesidad económica en el empleo e intercambio justos para todos los participantes y stakeholders de los miembros.
Justicia natural.- Como la que se da con las pautas aceptadas en todos los cuerpos en pro de un tratamiento ecuánime, independiente e imparcial por parte del gerente o administrador y dentro del proceso de la administración.
El centro en las personas.- Las empresas deben acumular capital para su objetivo final, pero también para servir mejor a las personas, especialmente el la administración de recursos y en el crecimiento de las personas.
El papel múltiple del trabajo.- Es el reconocimiento de la importancia del trabajo para el bienestar del individuo y la comunidad.
Los gerentes tienen una responsabilidad especial de trabajar por el bienestar del individuo y la comunidad para asegurar la calidad de vida laboral en las actividades afectadas por sus decisiones.
Los stakeholders poseen atributos y los más importantes son: la legitimidad, el poder y la urgencia.
Legitimidad.- Es la validez percibida de la demanda de un stakeholders.
Poder.- La habilidad o capacidad para producir un efecto en la empresa.
Urgencia.- Es el grado de las demandas que exigen la atención inmediata.
Partes interesadas de los stakeholders
Se han priorizado algunos grupos generales de "stakeholders" basándose tanto en el impacto como en la influencia que tienen en las empresas.
Inversores y Entidades Financieras: Creación de valor para ambas empresas, es decir los inversores y las entidades financieras con la empresa.
Clientes: La empresa tendrá que mantener un contacto sostenido con sus clientes y hacer participe en el desarrollo de la responsabilidad social empresarial.
Empleados: La empresa tiene un compromiso con sus empleados, buscando la calidad de vida y defendiendo sus derechos laborales.
Aliados Estratégicos y Proveedores: La empresa crea alianzas estratégicos con la finalidad de crear valor agregado con sus aliados y proveedores.
Administraciones y Reguladores: Crear compromiso con el medio ambiente y un compromiso con la sociedad donde desarrolla su actividad empresarial.
Propietarios y Comunidades de Vecinos: Ver el compromiso con el medio ambiente y el compromiso con la sociedad involucrada.
Sociedad y Público en General: Tiene un compromiso con el medio ambiente" y con la sociedad donde trabaja.
Creadores de Opinión y Conocimiento: Tiene un compromiso con la sociedad, tratando de mejor la calidad vida dentro de la comunidad o ámbito donde desarrolla su actividad empresarial.
Adicionalmente la empresa utiliza diferentes métodos de comunicación dependiendo del grupo de Stakeholders. Alguno de estos métodos aplicados son:
Encuestas de percepción/opinión de la gestión de la Responsabilidad social dentro del ámbito en que se encuentra involucrado la empresa.
Estudios e investigaciones focalizados en temas concretos.
Reuniones/encuentros con organizaciones que representan el interés de los "Stakeholders", a través de asociaciones y organizaciones globales.
Implicación de las Partes Interesadas en proyectos o temas concretos de la empresa.
Publicar el Informe de Responsabilidad Social Empresarial, para las partes interesadas.
Comunicaciones sobre nuestra posición en determinados temas.
Mediante la identificación de las expectativas de las Partes Interesadas, la empresa trata de asegurar que toda la información obtenida a través del proceso de comunicación es utilizada para mejorar nuestras decisiones y actuaciones de negocio.
Las encuestas que se realizan a Clientes, Público General, ONG’s Sociales y ONG’s
Medioambientales dan a conocer los aspectos prioritarios de la gestión y las necesidades para mejorar y formar parte del programa de Responsabilidad Social. Facilitando priorizar y analizar las tendencias en las percepciones sobre los diferentes aspectos de la Responsabilidad Social.
[1] www.rrppnet.com.ar/diccionario.html
[2] XX congreso de ADENAG, El enfoque de los Stakeholders para la alta dirección. Ponente Isaac Bleger.
[3] www.aulafacil.com
¿Qué es la empresa?
Empresa se define como la unidad económica básica que, mediante la coordinación de los factores de producción (capital, trabajo, naturaleza), produce y comercializa productos o servicios con el fin de obtener ganancias.
Esta es una unidad económico-social puesto que integra elementos humanos, técnicos y materiales y, aunque su propósito principal es el lucro, también presta servicios a una comunidad y satisface algunas de sus necesidades.
Estas son las dos dimensiones que hay que considerar en el momento de generar estrategias. No se puede perder la perspectiva de que el fin último de una empresa es generar ganancias a sus accionistas. Sin embargo, restringir la gestión a este objetivo resulta simple y reduccionista.
Las empresas se deben a varios grupos de interés, también conocidos como stakeholders, que son aquellas personas o conjunto de personas quienes se ven afectados por la actividad de la empresa. Pueden ser internos o externos a la organización. Entre ellos, cuentan: empleados, accionistas, asociaciones de vecinos, sindicatos, organizaciones civiles y gubernamentales, Estado, etc.
Esta es una unidad económico-social puesto que integra elementos humanos, técnicos y materiales y, aunque su propósito principal es el lucro, también presta servicios a una comunidad y satisface algunas de sus necesidades.
Estas son las dos dimensiones que hay que considerar en el momento de generar estrategias. No se puede perder la perspectiva de que el fin último de una empresa es generar ganancias a sus accionistas. Sin embargo, restringir la gestión a este objetivo resulta simple y reduccionista.
Las empresas se deben a varios grupos de interés, también conocidos como stakeholders, que son aquellas personas o conjunto de personas quienes se ven afectados por la actividad de la empresa. Pueden ser internos o externos a la organización. Entre ellos, cuentan: empleados, accionistas, asociaciones de vecinos, sindicatos, organizaciones civiles y gubernamentales, Estado, etc.
lunes, 1 de febrero de 2010
jueves, 28 de enero de 2010
¿QUÉ ES SEGMENTACIÓN DE MERCADO?
La segmentación es el proceso de dividir el mercado en grupos de potenciales clientes con características, comportamientos o necesidades comunes. Para definir un segmento, el grupo debe tener características lo suficientemente homogéneas al interior como para que pueda reconocerse y, como grupo, debe ser lo suficientemente distinto de otros para que sea claramente diferenciable.
Las variables demográficas de edad, género o lugar de residencia son las básicas y son siempre necesarias. No obstante, cada vez resultan menos relevantes en el desarrollo de una estrategia de marketing.
Ahora, la complejidad de los mercados exige mayor creatividad y conocimiento, y apela a segmentaciones basadas en variables menos evidentes, pero como gustos, preferencias, hábitos o estilos de vida.
La segmentación de mercado usualmente parte de una de estas dos consideraciones:
• Se basa en los beneficios que buscan los clientes
• Se basa en características observables de los consumidores
Una vez definida la lógica de la segmentación y tras obtener todos los datos sobre las características de los consumidores de ese segmento, lo importante es generar un perfil lo más detallado posible con el fin de desarollar una estrategia lo más acoplada a esa realidad y permita reducir el riesgo de fracaso.
Las variables demográficas de edad, género o lugar de residencia son las básicas y son siempre necesarias. No obstante, cada vez resultan menos relevantes en el desarrollo de una estrategia de marketing.
Ahora, la complejidad de los mercados exige mayor creatividad y conocimiento, y apela a segmentaciones basadas en variables menos evidentes, pero como gustos, preferencias, hábitos o estilos de vida.
La segmentación de mercado usualmente parte de una de estas dos consideraciones:
• Se basa en los beneficios que buscan los clientes
• Se basa en características observables de los consumidores
Una vez definida la lógica de la segmentación y tras obtener todos los datos sobre las características de los consumidores de ese segmento, lo importante es generar un perfil lo más detallado posible con el fin de desarollar una estrategia lo más acoplada a esa realidad y permita reducir el riesgo de fracaso.
miércoles, 27 de enero de 2010
Inteligencia de mercado en Latinoamérica
El uso de técnicas de inteligencia competitiva es un arma de uso aún incipiente en la región; investigar legalmente a los competidores puede dar a tu firma un arma para afrontar la competencia.
La inteligencia competitiva es legal y no debe confundirse con el espionaje corporativo. (Foto: Archivo) La inteligencia competitiva es legal y no debe confundirse con el espionaje corporativo. (Foto: Archivo)
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Para ser emprendedor exitoso hay que mantener una mente abierta y llevar una disciplina.
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El organismo regulador español impuso sanciones por 48.3 mdd a las principales eléctricas del país.
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enfoques
8 armas contra la crisis
Por: Luis Esnal*
La inteligencia de mercado, o inteligencia competitiva, es una disciplina que ya tiene varias décadas de vida en Europa y Estados Unidos, pero está todavía dando sus primeros pasos en América latina.
Si bien muchas compañías ya acumulan varios años de experiencia en esta región -inclusive multinacionales del sector-, esa sensación de novedad se basa en el desconocimiento que existe sobre las características de esta disciplina.
Mientras en Europa y Estados Unidos la inteligencia competitiva ya ocupa un buen porcentaje de los presupuestos de las compañías, junto con la consultoría o los programas de gestión, en América Ltina, en muchos ámbitos, todavía se ve esta práctica como algo cercano al espionaje corporativo.
De hecho, el espionaje corporativo existe, y utiliza frecuentemente medios ilegales o no éticos para funcionar. Intervención clandestina de teléfonos, infiltración de ejecutivos en empresas, compra de información de medios ilegítimos o invasión de computadoras son prácticas que forman parte de este tipo de "servicio". Los daños de imagen para una empresa que se sirve de estos métodos -internamente o mercerizados-, son siempre superiores a cualquier ventaja que fueran a obtener con la información obtenida.
Nada más lejano entre esas prácticas y la verdadera inteligencia de mercado, o inteligencia competitiva. En el "market intelligence", realizado como una práctica corporativa seria, la legalidad en la obtención de la información es quizás el primer requisito.
Como afirmó alguna vez Wayne Rosenkras, presidente de la Society of Competitive Intelligence Professionals, "el espionaje económico y el robo de secretos comerciales representan la falla de la inteligencia competitiva". Según él, "90% de lo que los managers necesitan saber de las vulnerabilidades, capacidades e intenciones de la competencia están disponibles como registro público o averiguación ética. El otro 10% puede ser deducido con buen análisis".
Es decir, la clave de una inteligencia de mercado bien realizada es la habilidad para llegar legalmente hasta las fuentes que pueden ofrecer información útil para responder a la pregunta que queremos responder.
Una vez juntadas todas las piezas, el análisis de esos datos ofrecerá una respuesta. ¿Cuál es el país de América Latina más apropiado para instalar una fábrica de mi producto? ¿Cuál de estas dos empresas tiene mejor imagen en el mercado? ¿Cuáles son las posibles implicancias para mi sector de la victoria de tal o cuál candidato? ¿Por qué el competidor está cobrando tan baratos sus productos? El acceso a las fuentes apropiadas, incluyendo los registros públicos disponibles, ofrecerán las respuestas.
Pero a pesar de todavía incipiente, la inteligencia de mercado está creciendo en América Latina. En esta primera etapa, incentivada principalmente por empresas multinacionales que ya tienen esta disciplina en sus matrices como un auxilio constante en la toma de decisiones. Para estas compañías, realizar una adquisición de una empresa sin un proceso de due dilligence -que incluye siempre una investigación sobre los litigios de la empresa a ser adquirida, la fama de los ejecutivos que la conducen, el prestigio de los productos que la empresa vende, entre otras tantas cosas...-, sería algo impensable.
Para responder cualquiera de esas preguntas, vitales a la hora de tomar una decisión, no es necesario el auxilio de ningún James Bond. Apenas habilidad para una obtención legal de la información, un buen "network" de fuentes, y la inteligencia para poner todas las piezas del rompecabezas en el lugar correcto.
*El autor es director de la compañía de inteligencia de mercado Seinest, www.seinest.com
El uso de técnicas de inteligencia competitiva es un arma de uso aún incipiente en la región; investigar legalmente a los competidores puede dar a tu firma un arma para afrontar la competencia.
La inteligencia competitiva es legal y no debe confundirse con el espionaje corporativo. (Foto: Archivo) La inteligencia competitiva es legal y no debe confundirse con el espionaje corporativo. (Foto: Archivo)
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La inteligencia de mercado, o inteligencia competitiva, es una disciplina que ya tiene varias décadas de vida en Europa y Estados Unidos, pero está todavía dando sus primeros pasos en América latina.
Si bien muchas compañías ya acumulan varios años de experiencia en esta región -inclusive multinacionales del sector-, esa sensación de novedad se basa en el desconocimiento que existe sobre las características de esta disciplina.
Mientras en Europa y Estados Unidos la inteligencia competitiva ya ocupa un buen porcentaje de los presupuestos de las compañías, junto con la consultoría o los programas de gestión, en América Ltina, en muchos ámbitos, todavía se ve esta práctica como algo cercano al espionaje corporativo.
De hecho, el espionaje corporativo existe, y utiliza frecuentemente medios ilegales o no éticos para funcionar. Intervención clandestina de teléfonos, infiltración de ejecutivos en empresas, compra de información de medios ilegítimos o invasión de computadoras son prácticas que forman parte de este tipo de "servicio". Los daños de imagen para una empresa que se sirve de estos métodos -internamente o mercerizados-, son siempre superiores a cualquier ventaja que fueran a obtener con la información obtenida.
Nada más lejano entre esas prácticas y la verdadera inteligencia de mercado, o inteligencia competitiva. En el "market intelligence", realizado como una práctica corporativa seria, la legalidad en la obtención de la información es quizás el primer requisito.
Como afirmó alguna vez Wayne Rosenkras, presidente de la Society of Competitive Intelligence Professionals, "el espionaje económico y el robo de secretos comerciales representan la falla de la inteligencia competitiva". Según él, "90% de lo que los managers necesitan saber de las vulnerabilidades, capacidades e intenciones de la competencia están disponibles como registro público o averiguación ética. El otro 10% puede ser deducido con buen análisis".
Es decir, la clave de una inteligencia de mercado bien realizada es la habilidad para llegar legalmente hasta las fuentes que pueden ofrecer información útil para responder a la pregunta que queremos responder.
Una vez juntadas todas las piezas, el análisis de esos datos ofrecerá una respuesta. ¿Cuál es el país de América Latina más apropiado para instalar una fábrica de mi producto? ¿Cuál de estas dos empresas tiene mejor imagen en el mercado? ¿Cuáles son las posibles implicancias para mi sector de la victoria de tal o cuál candidato? ¿Por qué el competidor está cobrando tan baratos sus productos? El acceso a las fuentes apropiadas, incluyendo los registros públicos disponibles, ofrecerán las respuestas.
Pero a pesar de todavía incipiente, la inteligencia de mercado está creciendo en América Latina. En esta primera etapa, incentivada principalmente por empresas multinacionales que ya tienen esta disciplina en sus matrices como un auxilio constante en la toma de decisiones. Para estas compañías, realizar una adquisición de una empresa sin un proceso de due dilligence -que incluye siempre una investigación sobre los litigios de la empresa a ser adquirida, la fama de los ejecutivos que la conducen, el prestigio de los productos que la empresa vende, entre otras tantas cosas...-, sería algo impensable.
Para responder cualquiera de esas preguntas, vitales a la hora de tomar una decisión, no es necesario el auxilio de ningún James Bond. Apenas habilidad para una obtención legal de la información, un buen "network" de fuentes, y la inteligencia para poner todas las piezas del rompecabezas en el lugar correcto.
*El autor es director de la compañía de inteligencia de mercado Seinest, www.seinest.com
* SISTEMA DE INTELIGENCIA DE MERCADO (SIM)
Por todo lo dicho hasta ahora, es claro que la gestión del marketing debe tener a los clientes como eje. Para ello, es indispensable obtener el máximo de información sobre ellos para generar proyectos con altas probabilidades de éxito.
Los directivos requieren datos suficientes para el análisis, la planeación, la aplicación y el control del mercadeo. Esto implica el conocimiento de clientes, competidores y otras fuerzas del mercado, que influyen en la operación.
El Sistema de Inteligencia de Mercado (SIM) está compuesto por personas, equipos y procedimientos para reunir, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información necesaria, oportuna y exacta para tomar decisiones de mercadeo. Usualmente se manifiesta a través de algún software específico.
Empieza y termina con el encargado de marketing. El proceso parte por determinar qué información se necesita, luego se obtiene la información de varias fuentes, que pueden ser reportes internos de la empresa o estudios externos.
Después se procesa la información que sea útil y se la distribuye entre las personas que pueden incidir en los resultados para que extraigan conclusiones.
Lo óptimo es que el SIM proporcione información diaria sobre el mercado con el fin de formular y ajustar el plan de mercadeo. Usualmente, el sistema se alimenta de fuentes directas, como el personal de la compañía, proveedores, distribuidores, intermediarios y clientes, o de fuentes indirectas como artículos de prensa, observación de la competencia, estudios de mercado, entre otros.
Los directivos requieren datos suficientes para el análisis, la planeación, la aplicación y el control del mercadeo. Esto implica el conocimiento de clientes, competidores y otras fuerzas del mercado, que influyen en la operación.
El Sistema de Inteligencia de Mercado (SIM) está compuesto por personas, equipos y procedimientos para reunir, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información necesaria, oportuna y exacta para tomar decisiones de mercadeo. Usualmente se manifiesta a través de algún software específico.
Empieza y termina con el encargado de marketing. El proceso parte por determinar qué información se necesita, luego se obtiene la información de varias fuentes, que pueden ser reportes internos de la empresa o estudios externos.
Después se procesa la información que sea útil y se la distribuye entre las personas que pueden incidir en los resultados para que extraigan conclusiones.
Lo óptimo es que el SIM proporcione información diaria sobre el mercado con el fin de formular y ajustar el plan de mercadeo. Usualmente, el sistema se alimenta de fuentes directas, como el personal de la compañía, proveedores, distribuidores, intermediarios y clientes, o de fuentes indirectas como artículos de prensa, observación de la competencia, estudios de mercado, entre otros.
Analisis Externo
Ninguna organización puede evitar el impacto de las fuerzas externas, pero sí puede manejarlas en una cierta medida para mitigar el impacto negativo que algunas de ellas pudieran tener en la organización y aprovechar aquellas que impliquen condiciones favorables.
Los otros factores externo que afectan a las empresas son:
• Los factores económicos prácticamente afectan por igual a todas las compañías, pues no pueden controlar los movimientos macroeconómicos, sin embargo, tampoco pueden dejar de pagar salarios y deudas a los proveedores, ahorrar parte de sus ingresos, reinvertirlos y solicitar créditos.
Algunos de los indicadores a los que las empresas prestan mayor atención son: inflación, salarios mínimos, tasas de interés, tipo de cambio…
• Los factores tecnológicos también son importantes, pues modifican hábitos de consumo, determinan estilos de vida y nuevas formas de comunicación. Además, los cambios tecnológicos no solo afectan a los consumidores, sino que también alteran los procesos internos de producción y administración de las empresas. Incluso, hay innovaciones que aunque no tengan que ver con el producto cambian la gestión en las compañías.
• Los factores políticos y legislativos son de vital importancia en entornos inestables, como el Ecuador, pues cuando hay muchos cambios se entorpece la posibilidad de planificar en el mediano y largo plazos. Aquí cuentan las elecciones, la aprobación de nuevas leyes, la aplicación de reglamentos, aplicación de nuevas regulaciones, entre otros.
• Los factores socioculturales son actitudes, comportamientos, gustos, preferencias, hábitos, valores y creencias que identifican a una comunidad. Las empresas deben prestar atención a este particular, pues lo que puede funcionar en una ciudad o en un país, puede fracasar en otro contexto.
• Los factores internacionales han ido ganando protagonismo a partir de una realidad innegable: la globalización. En esas condiciones, pensar en productos extremadamente locales o en marcas poco susceptibles de adaptarse a otras realidades es sentenciar un proyecto a muerte o destinarlo a que sea pequeño y limitado.
Los otros factores externo que afectan a las empresas son:
• Los factores económicos prácticamente afectan por igual a todas las compañías, pues no pueden controlar los movimientos macroeconómicos, sin embargo, tampoco pueden dejar de pagar salarios y deudas a los proveedores, ahorrar parte de sus ingresos, reinvertirlos y solicitar créditos.
Algunos de los indicadores a los que las empresas prestan mayor atención son: inflación, salarios mínimos, tasas de interés, tipo de cambio…
• Los factores tecnológicos también son importantes, pues modifican hábitos de consumo, determinan estilos de vida y nuevas formas de comunicación. Además, los cambios tecnológicos no solo afectan a los consumidores, sino que también alteran los procesos internos de producción y administración de las empresas. Incluso, hay innovaciones que aunque no tengan que ver con el producto cambian la gestión en las compañías.
• Los factores políticos y legislativos son de vital importancia en entornos inestables, como el Ecuador, pues cuando hay muchos cambios se entorpece la posibilidad de planificar en el mediano y largo plazos. Aquí cuentan las elecciones, la aprobación de nuevas leyes, la aplicación de reglamentos, aplicación de nuevas regulaciones, entre otros.
• Los factores socioculturales son actitudes, comportamientos, gustos, preferencias, hábitos, valores y creencias que identifican a una comunidad. Las empresas deben prestar atención a este particular, pues lo que puede funcionar en una ciudad o en un país, puede fracasar en otro contexto.
• Los factores internacionales han ido ganando protagonismo a partir de una realidad innegable: la globalización. En esas condiciones, pensar en productos extremadamente locales o en marcas poco susceptibles de adaptarse a otras realidades es sentenciar un proyecto a muerte o destinarlo a que sea pequeño y limitado.
Recapitulando Empresa
Muchas gracias por su entusiasmo y participación el foro. Tomé nota de las principales observaciones que hice y les envío algunos comentarios generales:
1. La mayoría de los análisis se quedaron en el primer nivel de reflexión, es decir, en el número de oferentes. Insistí varias veces en que la condición monopólica de un mercado viene dada no solamente por cuántos oferentes hay, sino por cuánto estos oferentes aprovechan de su condición dominante para fijar precios.
2. Otro error recurrente fue solamente ver uno de los lados de los negocios. En el caso de los supermercados, si bien los consumidores podemos tener opciones, los proveedores tienen muy pocas opciones para colocar sus productos en el mercado. En ese contexto, se han visto algunos casos en que los supermercados aprovechan para negociar a su favor (solo recibir en consignación, pagar a 3o ó 45 días, etc.). Lo mismo ocurre con los periódicos, si bien hay varias opciones para los lectores, son los anunciantes quienes disponen de poca opciones, pues si pautan en un diario más chico la cobertura es mucho menor y si pautan en TV, los precios son mucho mayores. En ese sentido, no tienen opción y, por ello, algunos medios tienen una gigantesco poder de negociación para fijar las tarifas de sus espacios publicitarios.
3. Hubo mucha confusión en lo que se entiende por barreras de entrada. Se entiende por barrera de entrada a todo aquel obstáculo para que una compañía entre a un mercado. Algunas personas se refirieron a que la opción o la posibilidad que tienen los clientes de tomar una u otra alternativa es una muestra de bajas barreras de entrada. OJO, las barreras de entrada hacen referencia a los nuevos competidores, no a los clientes.
4. Les dejo una reflexión sobre libre competencia, que les pudiera ayudar a aclarar dudas.
Delitos contra la libre competencia se consideran, entre otros, como hechos, actos o convenciones que impiden, restringen o entorpecen la libre competencia a los acuerdos expresos o tácitos entre agentes económicos, o las prácticas concertadas entre ellos, que tengan por objeto fijar precios de venta o de compra, limitar la producción o asignarse zonas o cuotas de mercado, abusando del poder que dichos acuerdos o prácticas les confieran.
En consecuencia, la sola concentración de mercado no es per se una condición punible. La autoridad, por su parte, solo puede ejercer sanciones sobre comportamientos, no sobre participaciones de mercado, de ahí que tiende a aplicar la Regla de la Razón, es decir, evaluar los comportamientos de una empresa para balancear los potenciales beneficios y daños de esas prácticas y determinar si en ellos hay solo uso o si llegan a ser un abuso de una condición dominante en el mercado.
1. La mayoría de los análisis se quedaron en el primer nivel de reflexión, es decir, en el número de oferentes. Insistí varias veces en que la condición monopólica de un mercado viene dada no solamente por cuántos oferentes hay, sino por cuánto estos oferentes aprovechan de su condición dominante para fijar precios.
2. Otro error recurrente fue solamente ver uno de los lados de los negocios. En el caso de los supermercados, si bien los consumidores podemos tener opciones, los proveedores tienen muy pocas opciones para colocar sus productos en el mercado. En ese contexto, se han visto algunos casos en que los supermercados aprovechan para negociar a su favor (solo recibir en consignación, pagar a 3o ó 45 días, etc.). Lo mismo ocurre con los periódicos, si bien hay varias opciones para los lectores, son los anunciantes quienes disponen de poca opciones, pues si pautan en un diario más chico la cobertura es mucho menor y si pautan en TV, los precios son mucho mayores. En ese sentido, no tienen opción y, por ello, algunos medios tienen una gigantesco poder de negociación para fijar las tarifas de sus espacios publicitarios.
3. Hubo mucha confusión en lo que se entiende por barreras de entrada. Se entiende por barrera de entrada a todo aquel obstáculo para que una compañía entre a un mercado. Algunas personas se refirieron a que la opción o la posibilidad que tienen los clientes de tomar una u otra alternativa es una muestra de bajas barreras de entrada. OJO, las barreras de entrada hacen referencia a los nuevos competidores, no a los clientes.
4. Les dejo una reflexión sobre libre competencia, que les pudiera ayudar a aclarar dudas.
Delitos contra la libre competencia se consideran, entre otros, como hechos, actos o convenciones que impiden, restringen o entorpecen la libre competencia a los acuerdos expresos o tácitos entre agentes económicos, o las prácticas concertadas entre ellos, que tengan por objeto fijar precios de venta o de compra, limitar la producción o asignarse zonas o cuotas de mercado, abusando del poder que dichos acuerdos o prácticas les confieran.
En consecuencia, la sola concentración de mercado no es per se una condición punible. La autoridad, por su parte, solo puede ejercer sanciones sobre comportamientos, no sobre participaciones de mercado, de ahí que tiende a aplicar la Regla de la Razón, es decir, evaluar los comportamientos de una empresa para balancear los potenciales beneficios y daños de esas prácticas y determinar si en ellos hay solo uso o si llegan a ser un abuso de una condición dominante en el mercado.
Algunas recomendaciones FODA
1. Escojan uno solo de los productos que ofrecen o una sola línea de negocio.
2. No importa si la organización es del sector público, privado o mixta. El análisis FODA es una reflexión interna (fortalezas y debilidades) y externa (debilidades y amenazas). Todas las instituciones tienen esta doble dimensión.
3. En corto: Fortalezas: ¿en qué soy bueno?; Oportunidades: ¿dónde tengo posibilidad de crecer?; Debilidades: ¿en qué soy malo?; Amenazas: ¿qué elemento del entorno puede dañar mi negocio?
4. No subestimen a la competencia
5. No olviden el valor de las marcas
6. La experiencia crea ciencia (esta es una fortaleza)
7. La falta de capital es una debilidad
8. Las regulaciones pueden ser una amenaza en ciertos sectores
9. Ojo con afirmaciones categóricos como "somos los líderes, los únicos, los pioneros¨, lo importante no es que lo sean sino qué tan sostenible es ese liderazgo en el tiempo
10. Las oportunidades deben ser realistas, no basadas en supuestos ni en optimismo, sino en estudios de mercado, proyecciones, leyes por ser aprobadas, etc.
2. No importa si la organización es del sector público, privado o mixta. El análisis FODA es una reflexión interna (fortalezas y debilidades) y externa (debilidades y amenazas). Todas las instituciones tienen esta doble dimensión.
3. En corto: Fortalezas: ¿en qué soy bueno?; Oportunidades: ¿dónde tengo posibilidad de crecer?; Debilidades: ¿en qué soy malo?; Amenazas: ¿qué elemento del entorno puede dañar mi negocio?
4. No subestimen a la competencia
5. No olviden el valor de las marcas
6. La experiencia crea ciencia (esta es una fortaleza)
7. La falta de capital es una debilidad
8. Las regulaciones pueden ser una amenaza en ciertos sectores
9. Ojo con afirmaciones categóricos como "somos los líderes, los únicos, los pioneros¨, lo importante no es que lo sean sino qué tan sostenible es ese liderazgo en el tiempo
10. Las oportunidades deben ser realistas, no basadas en supuestos ni en optimismo, sino en estudios de mercado, proyecciones, leyes por ser aprobadas, etc.
Haciendo análisis FODA
Hacer análisis FODA de:
1. Del producto estrella de mi compañía;
2. De mi principal competidor
(Ej. Si alguien trabaja en Grupo El Comercio, haría el FODA de Diario El Comercio y de Diario El Universo; si alguien trabaja en Conecel, haría el FODA de Porta y de Movistar)
No olviden:
Las fortalezas deben utilizarse
Las oportunidades deben aprovecharse
Las debilidades deben eliminarse
Las amenazas deben sortearse
1. Del producto estrella de mi compañía;
2. De mi principal competidor
(Ej. Si alguien trabaja en Grupo El Comercio, haría el FODA de Diario El Comercio y de Diario El Universo; si alguien trabaja en Conecel, haría el FODA de Porta y de Movistar)
No olviden:
Las fortalezas deben utilizarse
Las oportunidades deben aprovecharse
Las debilidades deben eliminarse
Las amenazas deben sortearse
Analisis Foda
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FODA
Antes de desarrollar un plan de marketing, es indispensable partir de un diagnóstico tanto de las fuerzas internas de la organización como de la influencia de las fuerzas externas. En ese contexto, el análisis FODA es una herramienta estratégica, una matriz de doble entrada.
En el nivel horizontal, se analizan los factores positivos y los negativos y, en la lectura vertical, se evalúan los factores internos o controlables y los factores externos, considerados no controlables. El FODA está compuesto por cuatro elementos: 1. Fortalezas, 2. Oportunidades, 3. Debilidades, y 4. Amenazas.
• Las fortalezas son aquellos elementos internos y positivos que diferencian a la organización de otros de igual clase.
• Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
• Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y con una adecuada estrategia, pueden controlarse, reducirse al mínimo, compensarse con otras fortalezas o, en el mejor de los casos, eliminarse.
• Las amenazas son situaciones negativas, externas a la organización, que pueden atentar contra ella, por lo que es necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
Las fortalezas deben utilizarse
Las oportunidades deben aprovecharse
Las debilidades deben eliminarse
Las amenazas deben sortearse
En el nivel horizontal, se analizan los factores positivos y los negativos y, en la lectura vertical, se evalúan los factores internos o controlables y los factores externos, considerados no controlables. El FODA está compuesto por cuatro elementos: 1. Fortalezas, 2. Oportunidades, 3. Debilidades, y 4. Amenazas.
• Las fortalezas son aquellos elementos internos y positivos que diferencian a la organización de otros de igual clase.
• Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
• Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y con una adecuada estrategia, pueden controlarse, reducirse al mínimo, compensarse con otras fortalezas o, en el mejor de los casos, eliminarse.
• Las amenazas son situaciones negativas, externas a la organización, que pueden atentar contra ella, por lo que es necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
Las fortalezas deben utilizarse
Las oportunidades deben aprovecharse
Las debilidades deben eliminarse
Las amenazas deben sortearse
Recapitulando
La competencia permite que los consumidores dispongan de una diversidad de opciones, a menor precio y de mejor calidad. Comprender el tipo de competencia en nuestro mercado, nos permite ser realistas sobre el poder de negociación de nuestra organización y el peso de nuestra marca en ese contexto. Si tenemos una posición dominante en el mercado, debemos tomar decisiones que no representen un abuso de esa condición ni que representen una competencia desleal. Si estamos en una situación de desventaja en un mercado con un actor dominante, quizás sea momento de replantear la estrategia, cambiar de segmento o apuntar a otro mercado.
TIPOS DE COMPETENCIA
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TIPOS DE COMPETENCIA
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Mercado
Cuando pensamos en mercado, de inmediato se nos viene a la mente la imagen de la compra y venta de artículos. Esa es una primera idea básica y es correcta, pero el mercado es bastante más complejo y sofisticado que la sola oferta y demanda.
En términos técnicos, se entiende por mercado al lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacción de bienes y servicios a un determinado precio. En este espacio confluyen personas, hogares, empresas e instituciones que asumen el rol de proveedores o de consumidores y que buscan la satisfacción de sus necesidades.
En consecuencia, se identifican dos actores claves en el mercado: 1. Los oferentes o proveedores, que son quienes ofrecen un bien o servicio por un precio; y 2. Los clientes o consumidores, que son quienes pagan ese precio a cambio de unos bienes y servicios que satisfacen alguna de sus necesidades.
Clase 3, Foda
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Juan Diego Sigüenza Rojas. Lider
El administrador administra, el líder innova.
El administrador mantiene; el líder desarrolla.
El administrador controla; el líder inspira confianza.
El administrador pregunta cómo y cuando;
el líder pregunta qué y por qué.
El administrador hace las cosas bien;
el líder hace las cosas correctas.
El administrador es una copia; el líder es original.
El administrador hace su mejor esfuerzo;
el líder busca la oportunidad a explotar.
El administrador acepta el status quo; el líder lo reta.
Reflexión:
En esta hora la patria necesita de nuevos líderes, vemos absortos que el liderazgo autoritario calcome al liderazgo democrático y participativo. Es imprecindible que la nueva juventud desde las aulas del Alma Mater se prepare para los nuevos desafios de un liderazgo.
El administrador mantiene; el líder desarrolla.
El administrador controla; el líder inspira confianza.
El administrador pregunta cómo y cuando;
el líder pregunta qué y por qué.
El administrador hace las cosas bien;
el líder hace las cosas correctas.
El administrador es una copia; el líder es original.
El administrador hace su mejor esfuerzo;
el líder busca la oportunidad a explotar.
El administrador acepta el status quo; el líder lo reta.
Reflexión:
En esta hora la patria necesita de nuevos líderes, vemos absortos que el liderazgo autoritario calcome al liderazgo democrático y participativo. Es imprecindible que la nueva juventud desde las aulas del Alma Mater se prepare para los nuevos desafios de un liderazgo.
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