La segmentación es el proceso de dividir el mercado en grupos de potenciales clientes con características, comportamientos o necesidades comunes. Para definir un segmento, el grupo debe tener características lo suficientemente homogéneas al interior como para que pueda reconocerse y, como grupo, debe ser lo suficientemente distinto de otros para que sea claramente diferenciable.
Las variables demográficas de edad, género o lugar de residencia son las básicas y son siempre necesarias. No obstante, cada vez resultan menos relevantes en el desarrollo de una estrategia de marketing.
Ahora, la complejidad de los mercados exige mayor creatividad y conocimiento, y apela a segmentaciones basadas en variables menos evidentes, pero como gustos, preferencias, hábitos o estilos de vida.
La segmentación de mercado usualmente parte de una de estas dos consideraciones:
• Se basa en los beneficios que buscan los clientes
• Se basa en características observables de los consumidores
Una vez definida la lógica de la segmentación y tras obtener todos los datos sobre las características de los consumidores de ese segmento, lo importante es generar un perfil lo más detallado posible con el fin de desarollar una estrategia lo más acoplada a esa realidad y permita reducir el riesgo de fracaso.
jueves, 28 de enero de 2010
miércoles, 27 de enero de 2010
Inteligencia de mercado en Latinoamérica
El uso de técnicas de inteligencia competitiva es un arma de uso aún incipiente en la región; investigar legalmente a los competidores puede dar a tu firma un arma para afrontar la competencia.
La inteligencia competitiva es legal y no debe confundirse con el espionaje corporativo. (Foto: Archivo) La inteligencia competitiva es legal y no debe confundirse con el espionaje corporativo. (Foto: Archivo)
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Los medicamentos que estimulan el cerebro podrían ayudarte a mejorar tu desempeño en el negocio.
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Para ser emprendedor exitoso hay que mantener una mente abierta y llevar una disciplina.
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El organismo regulador español impuso sanciones por 48.3 mdd a las principales eléctricas del país.
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enfoques
8 armas contra la crisis
Por: Luis Esnal*
La inteligencia de mercado, o inteligencia competitiva, es una disciplina que ya tiene varias décadas de vida en Europa y Estados Unidos, pero está todavía dando sus primeros pasos en América latina.
Si bien muchas compañías ya acumulan varios años de experiencia en esta región -inclusive multinacionales del sector-, esa sensación de novedad se basa en el desconocimiento que existe sobre las características de esta disciplina.
Mientras en Europa y Estados Unidos la inteligencia competitiva ya ocupa un buen porcentaje de los presupuestos de las compañías, junto con la consultoría o los programas de gestión, en América Ltina, en muchos ámbitos, todavía se ve esta práctica como algo cercano al espionaje corporativo.
De hecho, el espionaje corporativo existe, y utiliza frecuentemente medios ilegales o no éticos para funcionar. Intervención clandestina de teléfonos, infiltración de ejecutivos en empresas, compra de información de medios ilegítimos o invasión de computadoras son prácticas que forman parte de este tipo de "servicio". Los daños de imagen para una empresa que se sirve de estos métodos -internamente o mercerizados-, son siempre superiores a cualquier ventaja que fueran a obtener con la información obtenida.
Nada más lejano entre esas prácticas y la verdadera inteligencia de mercado, o inteligencia competitiva. En el "market intelligence", realizado como una práctica corporativa seria, la legalidad en la obtención de la información es quizás el primer requisito.
Como afirmó alguna vez Wayne Rosenkras, presidente de la Society of Competitive Intelligence Professionals, "el espionaje económico y el robo de secretos comerciales representan la falla de la inteligencia competitiva". Según él, "90% de lo que los managers necesitan saber de las vulnerabilidades, capacidades e intenciones de la competencia están disponibles como registro público o averiguación ética. El otro 10% puede ser deducido con buen análisis".
Es decir, la clave de una inteligencia de mercado bien realizada es la habilidad para llegar legalmente hasta las fuentes que pueden ofrecer información útil para responder a la pregunta que queremos responder.
Una vez juntadas todas las piezas, el análisis de esos datos ofrecerá una respuesta. ¿Cuál es el país de América Latina más apropiado para instalar una fábrica de mi producto? ¿Cuál de estas dos empresas tiene mejor imagen en el mercado? ¿Cuáles son las posibles implicancias para mi sector de la victoria de tal o cuál candidato? ¿Por qué el competidor está cobrando tan baratos sus productos? El acceso a las fuentes apropiadas, incluyendo los registros públicos disponibles, ofrecerán las respuestas.
Pero a pesar de todavía incipiente, la inteligencia de mercado está creciendo en América Latina. En esta primera etapa, incentivada principalmente por empresas multinacionales que ya tienen esta disciplina en sus matrices como un auxilio constante en la toma de decisiones. Para estas compañías, realizar una adquisición de una empresa sin un proceso de due dilligence -que incluye siempre una investigación sobre los litigios de la empresa a ser adquirida, la fama de los ejecutivos que la conducen, el prestigio de los productos que la empresa vende, entre otras tantas cosas...-, sería algo impensable.
Para responder cualquiera de esas preguntas, vitales a la hora de tomar una decisión, no es necesario el auxilio de ningún James Bond. Apenas habilidad para una obtención legal de la información, un buen "network" de fuentes, y la inteligencia para poner todas las piezas del rompecabezas en el lugar correcto.
*El autor es director de la compañía de inteligencia de mercado Seinest, www.seinest.com
El uso de técnicas de inteligencia competitiva es un arma de uso aún incipiente en la región; investigar legalmente a los competidores puede dar a tu firma un arma para afrontar la competencia.
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OTROS ENLACES
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8 armas contra la crisis
Por: Luis Esnal*
La inteligencia de mercado, o inteligencia competitiva, es una disciplina que ya tiene varias décadas de vida en Europa y Estados Unidos, pero está todavía dando sus primeros pasos en América latina.
Si bien muchas compañías ya acumulan varios años de experiencia en esta región -inclusive multinacionales del sector-, esa sensación de novedad se basa en el desconocimiento que existe sobre las características de esta disciplina.
Mientras en Europa y Estados Unidos la inteligencia competitiva ya ocupa un buen porcentaje de los presupuestos de las compañías, junto con la consultoría o los programas de gestión, en América Ltina, en muchos ámbitos, todavía se ve esta práctica como algo cercano al espionaje corporativo.
De hecho, el espionaje corporativo existe, y utiliza frecuentemente medios ilegales o no éticos para funcionar. Intervención clandestina de teléfonos, infiltración de ejecutivos en empresas, compra de información de medios ilegítimos o invasión de computadoras son prácticas que forman parte de este tipo de "servicio". Los daños de imagen para una empresa que se sirve de estos métodos -internamente o mercerizados-, son siempre superiores a cualquier ventaja que fueran a obtener con la información obtenida.
Nada más lejano entre esas prácticas y la verdadera inteligencia de mercado, o inteligencia competitiva. En el "market intelligence", realizado como una práctica corporativa seria, la legalidad en la obtención de la información es quizás el primer requisito.
Como afirmó alguna vez Wayne Rosenkras, presidente de la Society of Competitive Intelligence Professionals, "el espionaje económico y el robo de secretos comerciales representan la falla de la inteligencia competitiva". Según él, "90% de lo que los managers necesitan saber de las vulnerabilidades, capacidades e intenciones de la competencia están disponibles como registro público o averiguación ética. El otro 10% puede ser deducido con buen análisis".
Es decir, la clave de una inteligencia de mercado bien realizada es la habilidad para llegar legalmente hasta las fuentes que pueden ofrecer información útil para responder a la pregunta que queremos responder.
Una vez juntadas todas las piezas, el análisis de esos datos ofrecerá una respuesta. ¿Cuál es el país de América Latina más apropiado para instalar una fábrica de mi producto? ¿Cuál de estas dos empresas tiene mejor imagen en el mercado? ¿Cuáles son las posibles implicancias para mi sector de la victoria de tal o cuál candidato? ¿Por qué el competidor está cobrando tan baratos sus productos? El acceso a las fuentes apropiadas, incluyendo los registros públicos disponibles, ofrecerán las respuestas.
Pero a pesar de todavía incipiente, la inteligencia de mercado está creciendo en América Latina. En esta primera etapa, incentivada principalmente por empresas multinacionales que ya tienen esta disciplina en sus matrices como un auxilio constante en la toma de decisiones. Para estas compañías, realizar una adquisición de una empresa sin un proceso de due dilligence -que incluye siempre una investigación sobre los litigios de la empresa a ser adquirida, la fama de los ejecutivos que la conducen, el prestigio de los productos que la empresa vende, entre otras tantas cosas...-, sería algo impensable.
Para responder cualquiera de esas preguntas, vitales a la hora de tomar una decisión, no es necesario el auxilio de ningún James Bond. Apenas habilidad para una obtención legal de la información, un buen "network" de fuentes, y la inteligencia para poner todas las piezas del rompecabezas en el lugar correcto.
*El autor es director de la compañía de inteligencia de mercado Seinest, www.seinest.com
* SISTEMA DE INTELIGENCIA DE MERCADO (SIM)
Por todo lo dicho hasta ahora, es claro que la gestión del marketing debe tener a los clientes como eje. Para ello, es indispensable obtener el máximo de información sobre ellos para generar proyectos con altas probabilidades de éxito.
Los directivos requieren datos suficientes para el análisis, la planeación, la aplicación y el control del mercadeo. Esto implica el conocimiento de clientes, competidores y otras fuerzas del mercado, que influyen en la operación.
El Sistema de Inteligencia de Mercado (SIM) está compuesto por personas, equipos y procedimientos para reunir, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información necesaria, oportuna y exacta para tomar decisiones de mercadeo. Usualmente se manifiesta a través de algún software específico.
Empieza y termina con el encargado de marketing. El proceso parte por determinar qué información se necesita, luego se obtiene la información de varias fuentes, que pueden ser reportes internos de la empresa o estudios externos.
Después se procesa la información que sea útil y se la distribuye entre las personas que pueden incidir en los resultados para que extraigan conclusiones.
Lo óptimo es que el SIM proporcione información diaria sobre el mercado con el fin de formular y ajustar el plan de mercadeo. Usualmente, el sistema se alimenta de fuentes directas, como el personal de la compañía, proveedores, distribuidores, intermediarios y clientes, o de fuentes indirectas como artículos de prensa, observación de la competencia, estudios de mercado, entre otros.
Los directivos requieren datos suficientes para el análisis, la planeación, la aplicación y el control del mercadeo. Esto implica el conocimiento de clientes, competidores y otras fuerzas del mercado, que influyen en la operación.
El Sistema de Inteligencia de Mercado (SIM) está compuesto por personas, equipos y procedimientos para reunir, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información necesaria, oportuna y exacta para tomar decisiones de mercadeo. Usualmente se manifiesta a través de algún software específico.
Empieza y termina con el encargado de marketing. El proceso parte por determinar qué información se necesita, luego se obtiene la información de varias fuentes, que pueden ser reportes internos de la empresa o estudios externos.
Después se procesa la información que sea útil y se la distribuye entre las personas que pueden incidir en los resultados para que extraigan conclusiones.
Lo óptimo es que el SIM proporcione información diaria sobre el mercado con el fin de formular y ajustar el plan de mercadeo. Usualmente, el sistema se alimenta de fuentes directas, como el personal de la compañía, proveedores, distribuidores, intermediarios y clientes, o de fuentes indirectas como artículos de prensa, observación de la competencia, estudios de mercado, entre otros.
Analisis Externo
Ninguna organización puede evitar el impacto de las fuerzas externas, pero sí puede manejarlas en una cierta medida para mitigar el impacto negativo que algunas de ellas pudieran tener en la organización y aprovechar aquellas que impliquen condiciones favorables.
Los otros factores externo que afectan a las empresas son:
• Los factores económicos prácticamente afectan por igual a todas las compañías, pues no pueden controlar los movimientos macroeconómicos, sin embargo, tampoco pueden dejar de pagar salarios y deudas a los proveedores, ahorrar parte de sus ingresos, reinvertirlos y solicitar créditos.
Algunos de los indicadores a los que las empresas prestan mayor atención son: inflación, salarios mínimos, tasas de interés, tipo de cambio…
• Los factores tecnológicos también son importantes, pues modifican hábitos de consumo, determinan estilos de vida y nuevas formas de comunicación. Además, los cambios tecnológicos no solo afectan a los consumidores, sino que también alteran los procesos internos de producción y administración de las empresas. Incluso, hay innovaciones que aunque no tengan que ver con el producto cambian la gestión en las compañías.
• Los factores políticos y legislativos son de vital importancia en entornos inestables, como el Ecuador, pues cuando hay muchos cambios se entorpece la posibilidad de planificar en el mediano y largo plazos. Aquí cuentan las elecciones, la aprobación de nuevas leyes, la aplicación de reglamentos, aplicación de nuevas regulaciones, entre otros.
• Los factores socioculturales son actitudes, comportamientos, gustos, preferencias, hábitos, valores y creencias que identifican a una comunidad. Las empresas deben prestar atención a este particular, pues lo que puede funcionar en una ciudad o en un país, puede fracasar en otro contexto.
• Los factores internacionales han ido ganando protagonismo a partir de una realidad innegable: la globalización. En esas condiciones, pensar en productos extremadamente locales o en marcas poco susceptibles de adaptarse a otras realidades es sentenciar un proyecto a muerte o destinarlo a que sea pequeño y limitado.
Los otros factores externo que afectan a las empresas son:
• Los factores económicos prácticamente afectan por igual a todas las compañías, pues no pueden controlar los movimientos macroeconómicos, sin embargo, tampoco pueden dejar de pagar salarios y deudas a los proveedores, ahorrar parte de sus ingresos, reinvertirlos y solicitar créditos.
Algunos de los indicadores a los que las empresas prestan mayor atención son: inflación, salarios mínimos, tasas de interés, tipo de cambio…
• Los factores tecnológicos también son importantes, pues modifican hábitos de consumo, determinan estilos de vida y nuevas formas de comunicación. Además, los cambios tecnológicos no solo afectan a los consumidores, sino que también alteran los procesos internos de producción y administración de las empresas. Incluso, hay innovaciones que aunque no tengan que ver con el producto cambian la gestión en las compañías.
• Los factores políticos y legislativos son de vital importancia en entornos inestables, como el Ecuador, pues cuando hay muchos cambios se entorpece la posibilidad de planificar en el mediano y largo plazos. Aquí cuentan las elecciones, la aprobación de nuevas leyes, la aplicación de reglamentos, aplicación de nuevas regulaciones, entre otros.
• Los factores socioculturales son actitudes, comportamientos, gustos, preferencias, hábitos, valores y creencias que identifican a una comunidad. Las empresas deben prestar atención a este particular, pues lo que puede funcionar en una ciudad o en un país, puede fracasar en otro contexto.
• Los factores internacionales han ido ganando protagonismo a partir de una realidad innegable: la globalización. En esas condiciones, pensar en productos extremadamente locales o en marcas poco susceptibles de adaptarse a otras realidades es sentenciar un proyecto a muerte o destinarlo a que sea pequeño y limitado.
Recapitulando Empresa
Muchas gracias por su entusiasmo y participación el foro. Tomé nota de las principales observaciones que hice y les envío algunos comentarios generales:
1. La mayoría de los análisis se quedaron en el primer nivel de reflexión, es decir, en el número de oferentes. Insistí varias veces en que la condición monopólica de un mercado viene dada no solamente por cuántos oferentes hay, sino por cuánto estos oferentes aprovechan de su condición dominante para fijar precios.
2. Otro error recurrente fue solamente ver uno de los lados de los negocios. En el caso de los supermercados, si bien los consumidores podemos tener opciones, los proveedores tienen muy pocas opciones para colocar sus productos en el mercado. En ese contexto, se han visto algunos casos en que los supermercados aprovechan para negociar a su favor (solo recibir en consignación, pagar a 3o ó 45 días, etc.). Lo mismo ocurre con los periódicos, si bien hay varias opciones para los lectores, son los anunciantes quienes disponen de poca opciones, pues si pautan en un diario más chico la cobertura es mucho menor y si pautan en TV, los precios son mucho mayores. En ese sentido, no tienen opción y, por ello, algunos medios tienen una gigantesco poder de negociación para fijar las tarifas de sus espacios publicitarios.
3. Hubo mucha confusión en lo que se entiende por barreras de entrada. Se entiende por barrera de entrada a todo aquel obstáculo para que una compañía entre a un mercado. Algunas personas se refirieron a que la opción o la posibilidad que tienen los clientes de tomar una u otra alternativa es una muestra de bajas barreras de entrada. OJO, las barreras de entrada hacen referencia a los nuevos competidores, no a los clientes.
4. Les dejo una reflexión sobre libre competencia, que les pudiera ayudar a aclarar dudas.
Delitos contra la libre competencia se consideran, entre otros, como hechos, actos o convenciones que impiden, restringen o entorpecen la libre competencia a los acuerdos expresos o tácitos entre agentes económicos, o las prácticas concertadas entre ellos, que tengan por objeto fijar precios de venta o de compra, limitar la producción o asignarse zonas o cuotas de mercado, abusando del poder que dichos acuerdos o prácticas les confieran.
En consecuencia, la sola concentración de mercado no es per se una condición punible. La autoridad, por su parte, solo puede ejercer sanciones sobre comportamientos, no sobre participaciones de mercado, de ahí que tiende a aplicar la Regla de la Razón, es decir, evaluar los comportamientos de una empresa para balancear los potenciales beneficios y daños de esas prácticas y determinar si en ellos hay solo uso o si llegan a ser un abuso de una condición dominante en el mercado.
1. La mayoría de los análisis se quedaron en el primer nivel de reflexión, es decir, en el número de oferentes. Insistí varias veces en que la condición monopólica de un mercado viene dada no solamente por cuántos oferentes hay, sino por cuánto estos oferentes aprovechan de su condición dominante para fijar precios.
2. Otro error recurrente fue solamente ver uno de los lados de los negocios. En el caso de los supermercados, si bien los consumidores podemos tener opciones, los proveedores tienen muy pocas opciones para colocar sus productos en el mercado. En ese contexto, se han visto algunos casos en que los supermercados aprovechan para negociar a su favor (solo recibir en consignación, pagar a 3o ó 45 días, etc.). Lo mismo ocurre con los periódicos, si bien hay varias opciones para los lectores, son los anunciantes quienes disponen de poca opciones, pues si pautan en un diario más chico la cobertura es mucho menor y si pautan en TV, los precios son mucho mayores. En ese sentido, no tienen opción y, por ello, algunos medios tienen una gigantesco poder de negociación para fijar las tarifas de sus espacios publicitarios.
3. Hubo mucha confusión en lo que se entiende por barreras de entrada. Se entiende por barrera de entrada a todo aquel obstáculo para que una compañía entre a un mercado. Algunas personas se refirieron a que la opción o la posibilidad que tienen los clientes de tomar una u otra alternativa es una muestra de bajas barreras de entrada. OJO, las barreras de entrada hacen referencia a los nuevos competidores, no a los clientes.
4. Les dejo una reflexión sobre libre competencia, que les pudiera ayudar a aclarar dudas.
Delitos contra la libre competencia se consideran, entre otros, como hechos, actos o convenciones que impiden, restringen o entorpecen la libre competencia a los acuerdos expresos o tácitos entre agentes económicos, o las prácticas concertadas entre ellos, que tengan por objeto fijar precios de venta o de compra, limitar la producción o asignarse zonas o cuotas de mercado, abusando del poder que dichos acuerdos o prácticas les confieran.
En consecuencia, la sola concentración de mercado no es per se una condición punible. La autoridad, por su parte, solo puede ejercer sanciones sobre comportamientos, no sobre participaciones de mercado, de ahí que tiende a aplicar la Regla de la Razón, es decir, evaluar los comportamientos de una empresa para balancear los potenciales beneficios y daños de esas prácticas y determinar si en ellos hay solo uso o si llegan a ser un abuso de una condición dominante en el mercado.
Algunas recomendaciones FODA
1. Escojan uno solo de los productos que ofrecen o una sola línea de negocio.
2. No importa si la organización es del sector público, privado o mixta. El análisis FODA es una reflexión interna (fortalezas y debilidades) y externa (debilidades y amenazas). Todas las instituciones tienen esta doble dimensión.
3. En corto: Fortalezas: ¿en qué soy bueno?; Oportunidades: ¿dónde tengo posibilidad de crecer?; Debilidades: ¿en qué soy malo?; Amenazas: ¿qué elemento del entorno puede dañar mi negocio?
4. No subestimen a la competencia
5. No olviden el valor de las marcas
6. La experiencia crea ciencia (esta es una fortaleza)
7. La falta de capital es una debilidad
8. Las regulaciones pueden ser una amenaza en ciertos sectores
9. Ojo con afirmaciones categóricos como "somos los líderes, los únicos, los pioneros¨, lo importante no es que lo sean sino qué tan sostenible es ese liderazgo en el tiempo
10. Las oportunidades deben ser realistas, no basadas en supuestos ni en optimismo, sino en estudios de mercado, proyecciones, leyes por ser aprobadas, etc.
2. No importa si la organización es del sector público, privado o mixta. El análisis FODA es una reflexión interna (fortalezas y debilidades) y externa (debilidades y amenazas). Todas las instituciones tienen esta doble dimensión.
3. En corto: Fortalezas: ¿en qué soy bueno?; Oportunidades: ¿dónde tengo posibilidad de crecer?; Debilidades: ¿en qué soy malo?; Amenazas: ¿qué elemento del entorno puede dañar mi negocio?
4. No subestimen a la competencia
5. No olviden el valor de las marcas
6. La experiencia crea ciencia (esta es una fortaleza)
7. La falta de capital es una debilidad
8. Las regulaciones pueden ser una amenaza en ciertos sectores
9. Ojo con afirmaciones categóricos como "somos los líderes, los únicos, los pioneros¨, lo importante no es que lo sean sino qué tan sostenible es ese liderazgo en el tiempo
10. Las oportunidades deben ser realistas, no basadas en supuestos ni en optimismo, sino en estudios de mercado, proyecciones, leyes por ser aprobadas, etc.
Haciendo análisis FODA
Hacer análisis FODA de:
1. Del producto estrella de mi compañía;
2. De mi principal competidor
(Ej. Si alguien trabaja en Grupo El Comercio, haría el FODA de Diario El Comercio y de Diario El Universo; si alguien trabaja en Conecel, haría el FODA de Porta y de Movistar)
No olviden:
Las fortalezas deben utilizarse
Las oportunidades deben aprovecharse
Las debilidades deben eliminarse
Las amenazas deben sortearse
1. Del producto estrella de mi compañía;
2. De mi principal competidor
(Ej. Si alguien trabaja en Grupo El Comercio, haría el FODA de Diario El Comercio y de Diario El Universo; si alguien trabaja en Conecel, haría el FODA de Porta y de Movistar)
No olviden:
Las fortalezas deben utilizarse
Las oportunidades deben aprovecharse
Las debilidades deben eliminarse
Las amenazas deben sortearse
Analisis Foda
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FODA
Antes de desarrollar un plan de marketing, es indispensable partir de un diagnóstico tanto de las fuerzas internas de la organización como de la influencia de las fuerzas externas. En ese contexto, el análisis FODA es una herramienta estratégica, una matriz de doble entrada.
En el nivel horizontal, se analizan los factores positivos y los negativos y, en la lectura vertical, se evalúan los factores internos o controlables y los factores externos, considerados no controlables. El FODA está compuesto por cuatro elementos: 1. Fortalezas, 2. Oportunidades, 3. Debilidades, y 4. Amenazas.
• Las fortalezas son aquellos elementos internos y positivos que diferencian a la organización de otros de igual clase.
• Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
• Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y con una adecuada estrategia, pueden controlarse, reducirse al mínimo, compensarse con otras fortalezas o, en el mejor de los casos, eliminarse.
• Las amenazas son situaciones negativas, externas a la organización, que pueden atentar contra ella, por lo que es necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
Las fortalezas deben utilizarse
Las oportunidades deben aprovecharse
Las debilidades deben eliminarse
Las amenazas deben sortearse
En el nivel horizontal, se analizan los factores positivos y los negativos y, en la lectura vertical, se evalúan los factores internos o controlables y los factores externos, considerados no controlables. El FODA está compuesto por cuatro elementos: 1. Fortalezas, 2. Oportunidades, 3. Debilidades, y 4. Amenazas.
• Las fortalezas son aquellos elementos internos y positivos que diferencian a la organización de otros de igual clase.
• Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
• Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y con una adecuada estrategia, pueden controlarse, reducirse al mínimo, compensarse con otras fortalezas o, en el mejor de los casos, eliminarse.
• Las amenazas son situaciones negativas, externas a la organización, que pueden atentar contra ella, por lo que es necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
Las fortalezas deben utilizarse
Las oportunidades deben aprovecharse
Las debilidades deben eliminarse
Las amenazas deben sortearse
Recapitulando
La competencia permite que los consumidores dispongan de una diversidad de opciones, a menor precio y de mejor calidad. Comprender el tipo de competencia en nuestro mercado, nos permite ser realistas sobre el poder de negociación de nuestra organización y el peso de nuestra marca en ese contexto. Si tenemos una posición dominante en el mercado, debemos tomar decisiones que no representen un abuso de esa condición ni que representen una competencia desleal. Si estamos en una situación de desventaja en un mercado con un actor dominante, quizás sea momento de replantear la estrategia, cambiar de segmento o apuntar a otro mercado.
TIPOS DE COMPETENCIA
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Mercado
Cuando pensamos en mercado, de inmediato se nos viene a la mente la imagen de la compra y venta de artículos. Esa es una primera idea básica y es correcta, pero el mercado es bastante más complejo y sofisticado que la sola oferta y demanda.
En términos técnicos, se entiende por mercado al lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacción de bienes y servicios a un determinado precio. En este espacio confluyen personas, hogares, empresas e instituciones que asumen el rol de proveedores o de consumidores y que buscan la satisfacción de sus necesidades.
En consecuencia, se identifican dos actores claves en el mercado: 1. Los oferentes o proveedores, que son quienes ofrecen un bien o servicio por un precio; y 2. Los clientes o consumidores, que son quienes pagan ese precio a cambio de unos bienes y servicios que satisfacen alguna de sus necesidades.
Clase 3, Foda
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Juan Diego Sigüenza Rojas. Lider
El administrador administra, el líder innova.
El administrador mantiene; el líder desarrolla.
El administrador controla; el líder inspira confianza.
El administrador pregunta cómo y cuando;
el líder pregunta qué y por qué.
El administrador hace las cosas bien;
el líder hace las cosas correctas.
El administrador es una copia; el líder es original.
El administrador hace su mejor esfuerzo;
el líder busca la oportunidad a explotar.
El administrador acepta el status quo; el líder lo reta.
Reflexión:
En esta hora la patria necesita de nuevos líderes, vemos absortos que el liderazgo autoritario calcome al liderazgo democrático y participativo. Es imprecindible que la nueva juventud desde las aulas del Alma Mater se prepare para los nuevos desafios de un liderazgo.
El administrador mantiene; el líder desarrolla.
El administrador controla; el líder inspira confianza.
El administrador pregunta cómo y cuando;
el líder pregunta qué y por qué.
El administrador hace las cosas bien;
el líder hace las cosas correctas.
El administrador es una copia; el líder es original.
El administrador hace su mejor esfuerzo;
el líder busca la oportunidad a explotar.
El administrador acepta el status quo; el líder lo reta.
Reflexión:
En esta hora la patria necesita de nuevos líderes, vemos absortos que el liderazgo autoritario calcome al liderazgo democrático y participativo. Es imprecindible que la nueva juventud desde las aulas del Alma Mater se prepare para los nuevos desafios de un liderazgo.
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